Résultats de recherche

Alpes Léman Sécurité Consult® propose ses services aux collectivités publiques, aux établissements d'enseignement, aux établissements de santé, aux entreprises et plus généralement à toutes entités publiques ou privées susceptibles d'être exposées à des problématiques de sécurité des personnes ou des biens. Spécialisé dans les domaines de la gestion de crise et du management des risques professionnels, venez découvrir sur le site Web l'ensemble des activités de conseil, de formation et d'accompagnement proposées. www.securite-consult.com

Risques psycho-sociaux RPS Dernière publication : 05/03/2024 Obligations règlementaires DUERP Conception du DUERP Formation au DUERP Risques psycho-sociaux RPS Obligations employeur RPS Formation pour lutter contre les RPS L’émergence des risques psychosociaux (RPS) en entreprise, comme dans les établissements publics, est le fruit d’un long processus qui trouve en réalité des sources historiques assez anciennes au sein du champ des risques professionnels, tout en obliquant une lente évolution des conditions de travail qui s’est développée depuis l’ère préindustrielle. Un basculement progressif s’est ainsi instauré dans la vie professionnelle entre une approche initialement centrée sur l’individu qui privilégiait alors une adaptation de l’homme au travail, contre ce qui a ensuite progressivement glissé vers une autre approche de nature organisationnelle cette fois, ce qui a favorisé le développement de la prévention des risques professionnels en promouvant l’adaptation du travail à l’homme. Mutation des risques professionnels A partir du milieu du 18ème siècle et jusqu’au milieu du 19ème, les travaux de plusieurs médecins (Docteur Ramazzini parus en 1714 et Docteur Villermé parus en 1840) ont permis de mettre l’accent sur l’existence de risques, d’accidents et de maladies qui trouvent leurs origines dans le champ de l’exercice du travail. Loin d’être une évidence au départ où la théorie contractuelle prévalait très largement sur celle de la faute, ces notions ont connu néanmoins une lente évolution et une prise de conscience croissante qui s’est consolidée au fil du temps. La théorie contractuelle En effet, la théorie contractuelle largement répandue aux 18ème et 19ème siècles s’appuyait sur la conclusion d’un contrat de louage de service entre un ouvrier et un patron. Ainsi, le travailleurs se plaçait à la disposition d'un employeur en s'inscrivant dans une démarche délibérée auprès de son potentiel recruteur. Dès lors, l’ouvrier victime d’un accident au travail n’était pas en faculté d’intenter un quelconque recours vis-à-vis de son patron puisqu’il s’était engagé en « pleine connaissance des dangers » inhérents à son travail. Dans ce contexte, très peu de place était alors donnée à la prévention des risques et à la préservation de la santé au travail. La théorie de la faute Progressivement, la théorie de la faute est venue supplanter la théorie contractuelle en mettant en avant les droits du travailleur en cas d’accident dans son cadre professionnel. Celui-ci a alors graduellement pu faire valoir des recours juridiques grâce à l’évolution du droit civil. Ainsi, peu à peu, l’employeur s’est vu opposer une obligation de sécurité à l’égard de ses salariés. Cette transformation nécessairement prise en compte dans l'organisation du travail a fait progressivement émerger des pratiques nouvelles en termes de droit social qui, en France, seront par la suite définies dans le code du travail. Une lente évolution vers une obligation de sécurité Ainsi, avec l’extension de la révolution industrielle, un long processus d’appropriation des risques professionnels a éclos au travers notamment d’une délimitation du champ des responsabilités de l’employeur et de la recherche, puis de la mise en vigueur, de diverses solutions juridiques et pratiques. C’est ainsi que plusieurs lois ont été votées à la fin du 19ème et au début du 20ème siècles portant respectivement sur les accidents du travail (Loi du 09/04/1898) et sur la reconnaissance des maladies professionnelles (Loi du 25/10/1919). Le socle de la conception des risques professionnels, notamment en entreprise, de même qu'une formalisation de la responsabilité et les natures de solutions à mettre en œuvre pour y remédier étaient ainsi nées. Les diverses organisations professionnelles, quel que soit le métier exercé, ont graduellement donné une place plus importante à la santé et à la sécurité en application des mesures somme toute inscrites au code du travail. Émergence des risques psychosociaux Ce n’est que vers la fin du 20ème siècle que la notion de risques psychosociaux (RPS) au travail s’est réellement ancrée dans le domaine des risques professionnels. Le congrès de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) en 1998 instaure un premier fondement de l’expression « risques psychosociaux au travail ». En France, la seconde partie des années 2000 verra là aussi se développer une appropriation exponentielle du sujet des RPS. C’est ainsi que progressivement, les sphères politiques, puis juridiques et plus tardivement académiques se sont emparées de ce phénomène en y portant un intérêt de plus en plus large. Dès lors, les actions de prévention pour préserver la santé des travailleurs en entreprise, comme dans les collectivités ou les établissements en général ont au fur et à mesure évoluées. L'étude des risques psychosociaux En France, la conférence sociale sur les conditions de travail du 4 octobre 2007 a initié la rédaction d’un rapport permettant d’identifier, de quantifier et de suivre les risques psychosociaux. Le 9 octobre 2009, le conseil d’orientation des conditions de travail a tout particulièrement porté ses travaux sur ce point. En 2010, un rapport sur le bien-être au travail (Henri Lachmann, Président du conseil de surveillance de Schneider Electric) est venu compléter les connaissances avant d’être suivi par une mission d’information sénatoriale la même année portant, elle, sur le mal-être au travail (Gérard Dériot, Commission des affaires sociales du Sénat). Tous ces travaux ont été les prémices à la mise sur pied d’une mission d’information de l’assemblée nationale en 2011 sur les risques psychosociaux donnant lieu à la parution d’un rapport du collège d’expertise sur le suivi de ces risques (Michel Gollac, sociologue et statisticien - Marceline Bodier, statisticienne à l’INSEE), tout comme à celle d'un premier plan santé au travail obligeant les grandes entreprises à agir pour réduire le stress au travail. Définition des risques psychosociaux Le « Rapport Gollac » qui fut publié à la suite de ces travaux définit les risques psychosociaux (RPS) comme des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Le Ministère du travail précise par ailleurs que « leurs causes sont à rechercher à la fois dans les conditions d’emploi, les facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations de travail. Ils peuvent concerner toutes les entreprises quel que soient leur taille et leur secteur d’activité » (Source : Ministère du travail, de la santé et de la solidarité ). Définition des RPS selon leurs effets D'une manière générale, cela questionne sur les conditions qui engendrent de la violence psychologique. En portant le regard sur leurs effets, les risques psychosociaux peuvent se définir de la manière suivante. Le stress est une réponse d’adaptation de l’organisme face à une situation déstabilisante afin de réagir au changement d'environnement qui entraîne un déséquilibre. Le stress est un mécanisme de réponse qui engendre des réactions physiologiques et psychosomatiques comportant trois phases principales. La première est une réaction d'alarme de l'organisme qui peut se concrétiser par la fuite, l'attaque, l'immobilisation, la compensation... Dans une seconde phase, l'organisme rentre en résistance en mettant en action des réactions métaboliques, avant d'atteindre une troisième phase qui concerne l'épuisement correspondant à un état de stress chronique. Par effet de saturation, l'organisme n'est alors plus en capacité d'assurer une régulation. Les violences internes concernent les conflits, les agissements sexistes, le harcèlement moral, le harcèlement sexuel... Les violences internes concernent en fait un champ assez large de situations professionnelles mettant en évidence des relations interpersonnelles difficiles, conflictuelles, oppressantes et blessantes. Les violences internes peuvent être psychologiques en passant par des insultes, des brimades, voire physiques par des atteintes directes à l’endroit d'une personne et peuvent aller jusqu'à des cas de harcèlement moral et/ou de harcèlement sexuel. Les violences externes regroupent les incivilités, les agressions verbales ou physiques portées à l'encontre d'un individu par une ou des personnes extérieures à l'organisation professionnelle. Il peut s'agir d'usagers, de clients, d'intervenants extérieurs... Les violences externes portent sur des insultes, des agressions verbales ou physiques, des attitudes méprisantes, des atteintes dégradantes, parfois un déni de reconnaissance. L'épuisement professionnel ou burnout est un épuisement physique, émotionnel et mental consécutif à des situations de stress professionnel chronique où la dimension de l'engagement personnel est prédominante. L’épuisement professionnel survient lorsque le salarié ressent un écart trop important entre ses attentes, la représentation qu’il a de son métier (portée par des valeurs et des règles) et la réalité du travail. Selon l'institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS), le burnout comporte généralement plusieurs dimensions : l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles ; la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail ; le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l'entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis… Les effets des risques psychosociaux sur la santé mentale et physique ont été décrits et synthétisés par l'INRS qui a édité plusieurs documents ressources sous la forme de brochure descriptive, ainsi que divers supports didactiques sur le sujet du stress, des violences, du harcèlement morale, du harcèlement sexuel et d'une manière générale sur l'ensemble des effets qui portent atteinte à la qualité de vie au travail. Ces ressources documentaires permettent de disposer d'un socle de référence adapté à l'ensemble des situations concernant les salariés en entreprise ou dans tout type d'établissement. Conséquences des RPS Les conséquences des risques psychosociaux sur la santé du salarié sont importantes en générant par exemple : des troubles musculosquelettiques ; des maladies cardio-vasculaires ; des troubles anxio-dépressifs ; de l'épuisement professionnel ; des suicides... Au niveau de la collectivité publique, de l'établissement, de l'entreprise ou de l'organisation professionnelle dans son ensemble, les conséquences des RPS sont également très néfastes, car elles génèrent de nombreux phénomènes qui se conjuguent tels que : démotivation chez les salariés, perte de la dynamique de groupe ; dégradation de la qualité du travail et de la productivité ; ambiance de travail dégradée entraînant un climat social tendu ; image de marque néfaste et pénalisante pour la réputation ; turnover et difficultés à remplacer les salariés absents ou à recruter ; hausse de l'absentéisme lié aux maladies et aux accidents du travail... Selon une étude menée par l'INRS et Arts et Métiers ParisTech, le coût social du stress en France , si on prend en considération les dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés, a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros. Les 6 catégories de facteurs de risques psychosociaux Le « Rapport Gollac » met en évidence plusieurs causes de RPS qu'il regroupe en six catégories de facteurs de risques psychosociaux. Cette approche offre une grille de lecture consensuelle permettant d’évaluer et de prévenir les risques psychosociaux communément reprise lorsqu'on définit les RPS. Les 6 catégories de facteurs de risques psychosociaux sont : Intensité et temps de travail (contraintes de rythme, objectifs flous et irréalistes, exigences de polyvalence non-maitrisée, instructions contradictoires, amplitude et durée de travail, incertitudes sur les horaires) ; Exigences émotionnelles (tensions avec le public, exposition à la souffrance et/ou à la détresse humaine, obligations de paraitre) ; Manque d'autonomie (latitude décisionnelle et marges de manœuvre restreinte, perte d'implication dans les décisions concernant son travail) ; Rapports sociaux au travail dégradés (iniquité dans la distribution des ressources et des avantages, altération des relations interpersonnels, absence de perspective de carrière, inadéquation de la tâche à réaliser, inadaptation des procédures, absence de prise en compte du bien-être des salariés) ; Conflits de valeurs (distorsion entre l'exigence au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles, réalisation d'un travail jugé inutile, application de méthodes réputées inefficaces, travail estimé de mauvaise qualité, perte de fierté dans l'action) ; Insécurité de la situation de travail (insécurité socio-économique, risque de perte d'emploi, risque de diminution de salaire, contrat de travail précaire, risque de changement non maitrisé de la tâche et des conditions de travail, restructuration, inquiétude sur le devenir professionnel). La brochure de l'INRS ci-dessous synthétise ces 6 catégories de facteurs de risques psychosociaux. Émergence d'un cadre juridique Dans le même temps, dès la fin des années 80, les débats juridiques se sont progressivement saisis du sujet des RPS, notamment après la parution d’une directive européenne le 12 juin 1989 sur l’amélioration de la santé et de la sécurité des travailleurs. Cette directive européenne pose en effet les bases de la prévention des risques professionnels en mettant également l'accent sur la préservation de la santé mentale des travailleurs. Dès lors, les obligations de l'employeur intègrent les risques psychosociaux et ont ainsi pu être renforcées et affirmées dans ce sens . Ainsi, dans chaque collectivité, chaque établissement ou encore chaque entreprise, la préservation de la santé physique et mentale des travailleurs passe par une démarche de prévention, notamment primaire, afin de permettre une prise en compte des risques psychosociaux le plus en amont possible. Prévention des risques psychosociaux La démarche de prévention des risques psychosociaux passe par un ensemble d'actions définies par le code du travail. Toute démarche de prévention implique une analyse des pratiques faite au travers d'une évaluation des risques fondée sur les situations auxquelles sont confrontés les salariés. Selon l'organisation concernée, une enquête RPS peut être lancée afin de poser le diagnostic de la situation dans la collectivité, l'établissement ou l'entreprise. C'est généralement le préalable à l'élaboration d'un plan de prévention des risques psychosociaux. Ainsi, la gestion des RPS peut être objectivée et les actions prioritaires peuvent ainsi être mises en évidence. Après l'étape d'évaluation des RPS vient le temps de la formation des personnels afin de les sensibiliser et de permettre une meilleure prise en compte . En effet, les obligations de l'autorité d'emploi pour les collectivités, du chef d'établissement ou du chef d'entreprise, portent aussi sur la nécessité de mettre en œuvre les actions de formation nécessaires auprès des travailleurs et des salariés. L' action de formation relative à la prévention des risques psychosociaux favorise une meilleure compréhension des mécanismes en jeu, des causes, des facteurs de risques et des effets des RPS . L'ensemble de cette démarche de prévention s'inscrit dans le cadre du dialogue social avec les représentants du personnel en soumettant les travaux à l'avis des instances représentatives, et notamment le comité social. Selon la structure concernée, ce comité social prend différentes formes : territorial (CST), qui peut se réunir en formation spécialisée pour la santé, la sécurité et les conditions de travail (F3SCT) dans les collectivités territoriales ; d'administration (CSA), voire la F3SCT pour les établissement d'enseignement ; d'établissement (CSE), voire la F3SCT pour les établissements de santé ; économique (CSE) dans les entreprises d'au moins 11 salariés.

Conception du DUERP Dernière publication : 02/09/2024 Obligations règlementaires DUERP Conception du DUERP Formation au DUERP Risques psycho-sociaux RPS Obligations employeur RPS Formation pour lutter contre les RPS Que ce soit dans les entreprises, comme dans les collectivités, les administrations ou les associations, pour tout employeur, la démarche d'identification des risques est une étape clé dans la conception du Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Cette phase consiste à repérer les dangers potentiels dans l'entreprise qui pourraient nuire à la santé ou à la sécurité des salariés. Au préalable, le choix des unités de travail est une étape fondamentale dans l'élaboration du DUERP. Ce sont les segments ou sous-ensembles de l'entreprise ou de la collectivité pour lesquels les risques sont identifiés, évalués et gérés. Le bon découpage en unités de travail est crucial, car il conditionne la pertinence et l'efficacité de l'évaluation des risques. Voici pourquoi le choix des unités de travail est si important et comment le faire correctement. Définition des unités de travail Une unité de travail est un regroupement d'activités ou de postes similaires au sein de l'entreprise ou de la collectivité et au sens plus large, dans l'organisation du travail. Ce regroupement peut se faire en fonction de critères divers, tels que : La fonction ou le métier, par exemple, les postes de manutentionnaires, d'opérateurs de machine, de personnel administratif ; L’emplacement géographique, tel que les ateliers de production, les bureaux, les zones de stockage, les chantiers extérieurs ; Les processus ou les phases de production, dans ce cas les unités de travail peuvent correspondre aux différentes étapes d'une chaîne de production (préparation, fabrication, conditionnement) ; Les horaires ou la composition des équipes, ainsi les équipes de jour, de nuit ou de week-end peuvent constituer des unités de travail distinctes si les conditions de travail diffèrent significativement. Si le choix de la configuration des unités de travail reste libre et multiple, il n'en demeure pas moins complexe parfois et surtout déterminant pour assurer ensuite un management pertinent des risques professionnels. Importance du choix des unités de travail Le choix des unités de travail influence directement la précision de l'évaluation des risques professionnels et la pertinence des mesures de prévention. En regroupant des activités similaires dans une même unité de travail, on garantit que l'évaluation des risques est spécifiquement adaptée aux conditions réelles de travail. Par exemple, les risques encourus par un soudeur dans un atelier métallurgique sont différents de ceux d'un employé administratif et doivent donc être évalués séparément. Une unité de travail bien définie permet d'identifier avec précision les risques spécifiques à chaque groupe de travailleurs. Un découpage trop large pourrait diluer les risques spécifiques, tandis qu'un découpage trop fin pourrait rendre l'évaluation trop complexe et difficile à gérer. Les mesures de prévention doivent être adaptées aux risques spécifiques de chaque unité de travail. Si celles-ci sont mal définies, les mesures de prévention pourraient être inappropriées ou inefficaces. Un découpage logique et pertinent des unités de travail facilite la mise à jour du DUERP, en particulier lors de modifications dans l'organisation ou dans les activités de l'entreprise. Critères pour choisir les unités de travail Pour définir les unités de travail de manière efficace, plusieurs critères doivent être pris en compte de manière cumulative ou plus exclusive selon les besoins : Regroupez les postes ou les activités qui présentent des conditions de travail et des risques similaires. Par exemple, tous les opérateurs de machine d'une même ligne de production pourraient former une unité de travail. Si certains postes ou activités présentent des risques très spécifiques, il peut être judicieux de les isoler dans une unité de travail distincte. Par exemple, un poste exposé à des risques chimiques doit être évalué séparément des autres activités moins exposées. Tenez compte de l'organisation interne de l'entreprise ou de la collectivité, comme les départements ou les services, pour définir les unités de travail. Cela facilite l'intégration du DUERP dans la gestion quotidienne, ainsi que l'appropriation par les travailleurs concernés. Les unités de travail peuvent également être définies en fonction de la localisation géographique. Par exemple, si une entreprise possède plusieurs sites, chacun d'eux peut constituer une ou plusieurs unités de travail. Ce choix impose néanmoins de la prudence, au risque de multiplier les actions de prévention similaires qui pourraient présenter un intérêt à être globaliser. Les horaires ou la composition des équipes (jour/nuit, rotation des postes) peuvent justifier la création d'unités de travail distinctes. Cela permet de mieux prendre en compte les risques liés à la fatigue, à l'organisation du temps de travail, etc. En définitive, pour l'employeur, le choix des unités de travail dans l'élaboration du document unique repose sur une approche qui peut être stratégique en termes d'efficacité dans le management des risques professionnels, en ayant pour finalité de trouver la plus grande efficacité possible dans le temps, notamment lorsqu'il s'agira d'élaborer un plan d'actions préventives et/ou correctives. Pour l'employeur, il ne suffit pas seulement de répondre à une obligation règlementaire issue notamment du code du travail, mais avant tout de concevoir sa politique de prévention des risques liés à la santé et à la sécurité pour ses travailleurs. Exemples de découpage en unités de travail (UT) Pour une entreprise industrielle : Atelier de fabrication : UT regroupant les opérateurs de machines, les techniciens de maintenance, etc. ; Service logistique : UT regroupant les caristes, les manutentionnaires, les préparateurs de commandes, etc. ; Bureau d'études : UT spécifique pour les ingénieurs, les dessinateurs, etc. Dans une entreprise de services : Service commercial : UT pour les commerciaux sédentaires et itinérants ; Service client : UT pour les agents en charge du support client ; Service administratif : UT pour les secrétaires, les comptables, etc. Concernant une entreprise du bâtiment : Chantier de construction : UT regroupant les maçons, les électriciens, les plombiers, etc. ; Atelier de préfabrication : UT pour les ouvriers en charge des éléments préfabriqués ; Bureau de chantier : UT pour les conducteurs de travaux, les chefs de chantier, etc. Évaluation continue et ajustements Il est important de rappeler que le choix des unités de travail n'est pas figé au sein des établissements ou des entreprises. Au fur et à mesure que ceux-ci évoluent, les unités de travail peuvent nécessiter des ajustements pour rester pertinentes. C'est le cas notamment lorsqu'il s'agit : D'une évolution organisationnelle comme une réorganisation interne, l'introduction de nouvelles technologies ou la modification des processus de production qui peuvent rendre nécessaire un redécoupage des unités de travail. D'un retour d’expérience de la part des salariés et/ou des audits qui peuvent révéler des lacunes dans le découpage initial, justifiant des ajustements. D'un changement réglementaire qui implique des évolutions en matière de santé et sécurité au travail et qui peuvent aussi nécessiter une révision du découpage des unités de travail. Le choix des unités de travail est donc une étape stratégique dans l'élaboration du DUERP. Il permet de structurer l'évaluation des risques professionnels de manière adaptée aux réalités de l'entreprise, de la collectivité, de l'établissement, de l'association et/ou de l'organisation du travail d'une manière générale. Un découpage pertinent des unités de travail assure alors une meilleure identification, une évaluation adaptée et une gestion spécifique des risques, garantissant ainsi la sécurité et la santé des travailleurs tout en facilitant le suivi et la mise à jour du DUERP. Analyse des situations de travail L'identification des risques professionnels nécessite une analyse approfondie des situations de travail. Cette analyse doit être effectuée pour chaque poste, chaque tâche et chaque environnement de travail. Cela peut nécessiter par exemple d'examiner chaque poste en détail, y compris les équipements utilisés, les méthodes de travail et les conditions environnementales. Par exemple, un poste de manutentionnaire exposé à des charges lourdes pourrait présenter des risques de troubles musculosquelettiques (TMS). L'analyse peut aussi impliquer des visites régulières sur les lieux de travail pour observer directement les conditions réelles. Cette étape permet de repérer des situations dangereuses que les salariés ou les responsables pourraient ne pas percevoir comme des risques. Il peut être aussi utile de décomposer chaque processus de travail pour identifier les risques à chaque étape. Par exemple, un processus de production industrielle pourrait impliquer des risques de coupure, de brûlure ou d'exposition à des substances dangereuses. Identification des types de risques Les risques identifiés peuvent être catégorisés pour faciliter leur évaluation et leur gestion, selon les principales thématiques suivantes : Risques physiques : Incluent les risques liés aux conditions physiques du travail comme les bruits, les vibrations, les températures extrêmes, les rayonnements ou les postures contraignantes. Risques chimiques : Concernent l'exposition à des substances dangereuses (ex. : produits chimiques, gaz, poussières) qui peuvent être inhalées, ingérées ou entrer en contact avec la peau. Risques biologiques : Relatifs à l'exposition à des agents pathogènes tels que des virus, des bactéries, des moisissures, souvent présents dans les secteurs de la santé, de l'agroalimentaire ou de la gestion des déchets. Risques psychosociaux : Comprennent les risques liés à l'organisation du travail, au stress, aux conflits, à la charge de travail excessive, au harcèlement, etc. Risques liés aux équipements de travail : Concernent les dangers associés à l'utilisation des machines, des outils, des véhicules ou de tout autre équipement. Risques liés aux conditions de circulation : Impliquent les risques d'accidents liés aux déplacements internes (dans les locaux) ou externes (trajets professionnels). Risques ergonomiques : Impliquent les risques liés aux mauvaises postures, aux gestes répétitifs, à la manutention manuelle ou à l’aménagement inadéquat du poste de travail. Recueil des informations auprès des salariés Les salariés sont souvent les mieux placés pour identifier les risques liés à leur activité quotidienne. Il est donc essentiel de les impliquer par l'intermédiaire de questionnaires distribués et/ou en organisant des entretiens pour recueillir les perceptions des travailleurs sur les risques auxquels ils sont exposés. Cela permet de détecter des risques spécifiques, parfois ignorés par la direction. Il peut être également utile d'organiser et d'animer des groupes de travail ou des réunions spécifiques au cours desquels les salariés peuvent partager leurs expériences et signaler des situations dangereuses. Exploitation des données existantes Utilisez les données déjà disponibles dans l'entreprise ou la collectivité pour compléter l'identification des risques grâce, notamment à l'analyse des accidents passés pour identifier des risques récurrents et/ou des situations dangereuses qui n'ont pas encore été corrigées. Les rapports de la médecine du travail peuvent révéler des problèmes de santé liés aux conditions de travail, tels que des TMS ou des troubles psychosociaux. L'exploitation des résultats des audits internes ou externes, ainsi que des inspections menées par les services de santé et de sécurité pour identifier des risques non résolus est aussi une approche complémentaire et utile. Utilisation d'outils et de méthodes d'analyse Il existe plusieurs outils et diverses méthodes pour structurer l'identification des risques, selon les besoins. Ceux-ci peuvent néanmoins se révéler complexes et peut communs aux utilisateurs non rompus à ces techniques d'analyse (ex. : check-lists, grilles d'évaluation, matrice de criticité, arbre des causes, méthode AMDEC, méthode HACCP, méthode 5M). Les check-lists et les grilles d'évaluation Les check-lists sont des listes préétablies d'éléments à vérifier ou d'étapes à suivre pour identifier les risques. Elles sont souvent spécifiques à un secteur ou à une activité et peuvent inclure des questions précises pour chaque type de risque (sécurité incendie, ergonomie, produits chimiques, etc.). Leur usage s'articule en quatre étapes : Sélectionner ou élaborer une check-list adaptée à l’activité analysée. Passer en revue chaque élément de la check-list pour vérifier la présence de risques. Noter les risques identifiés et les classer en fonction de leur gravité et probabilité. Utiliser les résultats pour alimenter le DUERP et planifier des actions correctives. Les check-lists sont simples à utiliser et permettent de garantir que tous les aspects importants ont été pris en compte. Elles sont particulièrement utiles pour les évaluations régulières ou pour les secteurs où les risques sont bien documentés. La matrice de criticité Une matrice de criticité est un outil qui permet de classer les risques en fonction de deux critères principaux : la gravité de l'impact et la probabilité d'occurrence. Selon les besoins, il est aussi possible de conjuguer d'autres critères qui viennent alimenter les deux points d'entrée principaux. Les risques sont alors placés dans cette matrice de criticité où les axes représentent la gravité et la probabilité. La démarche d'analyse comporte quatre étapes principales : Identifier les risques à analyser, par exemple à l'aide d'une check-list comme abordé ci-dessus. Évaluer chaque risque selon sa gravité et sa probabilité d’occurrence (souvent sur une échelle de 1 à 5). Placer chaque risque dans la matrice pour visualiser lesquels sont les plus critiques. Prioriser les risques pour définir les actions à mettre en place en premier. La matrice de criticité aide à visualiser rapidement quels risques nécessitent une attention prioritaire, facilitant ainsi la prise de décision. On peut constater qu'il s'agit d'un bon complément aux check-lists et aux grilles d'évaluation, car cela permet d'objectiver l'importance et la graduation de certains risques. L'arbre des causes L'usage de l'arbre des causes est généralement développé pour réaliser l'analyse d'une situation dangereuse, d'un évènement ou d'un accident, afin d'identifier les risques sous-jacents. Cet outil d'analyse permet de remonter à l'origine d'un incident ou d'un accident en identifiant les différentes causes qui y ont contribué. C'est une méthode visuelle où chaque ramification permet de représenter une cause contributive, selon le processus suivant : Recueillir les faits liés à l'incident, en interrogeant les témoins et en consultant les rapports d'accidents. Identifier les causes directes et indirectes en posant la question "Pourquoi ?" pour chaque fait constaté. Construire l'arbre en partant de l'incident ou de l'accident constaté et en allant vers le haut, avec chaque cause possible comme branche de l'arbre. Analyser l'arbre pour déterminer les causes principales à éliminer en priorité et définir les mesures correctives. L'arbre des causes permet d'identifier non seulement les causes immédiates mais aussi les causes profondes, favorisant ainsi la mise en place d'actions correctives efficaces. La méthode AMDEC L'Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticité (AMDEC) est une méthode d'analyse systématique qui permet d'identifier les modes de défaillance possibles dans un processus ou un système, d'en évaluer les effets sur l'ensemble du système et de déterminer la criticité de chaque défaillance en fonction de sa gravité, de sa fréquence et de sa détectabilité. L'analyse se déroule en cinq étape successives : Lister tous les éléments du système ou du processus à analyser. Identifier les modes de défaillance pour chaque élément (ce qui peut mal tourner). Évaluer les effets potentiels de chaque défaillance sur le système ou le processus. Calculer la criticité en combinant les scores de gravité, de fréquence et de détectabilité (souvent à l'aide d'une matrice). Prioriser les défaillances à traiter en fonction de leur criticité. L'AMDEC est particulièrement utile pour les processus complexes où de nombreuses interactions peuvent entraîner des risques. Elle permet de concentrer les efforts sur les risques les plus critiques. Son usage nécessite toutefois une certaine pratique en termes d'analyse des risques. La méthode HACCP Initialement développée pour l'industrie alimentaire, la méthode Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) est une approche systématique d'identification, d'évaluation et de maîtrise des risques, notamment ceux liés à la sécurité des produits. Elle est également applicable à d'autres secteurs pour l'analyse des points critiques de contrôle et repose sur six étapes successives : Identifier les dangers (Hazards - H) qui pourraient affecter la sécurité dans le processus. Déterminer les points critiques pour la maîtrise (Critical Control Points - CCP) où des mesures peuvent être appliquées pour prévenir ou éliminer les dangers ou les réduire à un niveau acceptable. Établir des seuils critiques pour chaque CCP, au-delà desquels une action corrective doit être mise en œuvre. Mettre en place des procédures de surveillance pour chaque CCP. Définir des actions correctives à entreprendre si un seuil critique est franchi. Vérifier l'efficacité de la méthode par des audits réguliers et des mises à jour du système. La méthode HACCP est très efficace pour prévenir les risques liés à la qualité et à la sécurité, en particulier dans les processus où la sécurité des produits ou des services est cruciale. Cette méthode requière toutefois une certaine pratique et une capacité réelle à pouvoir conduire l'analyse dans sa globalité. La méthode 5M (diagramme Ishikawa, en arêtes de poisson) Le diagramme des causes et des effets (ou diagramme Ishikawa, en arêtes de poisson) permet d'identifier et de classer les causes potentielles d'un problème ou d'un risque. Il est structuré autour de cinq catégories principales (les 5M) : Matière, Méthode, Matériel, Main-d'œuvre, Milieu. Sa mise en œuvre implique une analyse en quatre étapes : Définir le problème ou le risque à analyser. Dessiner le diagramme en plaçant le problème à la tête du poisson. Identifier les causes potentielles du problème dans chaque catégorie des 5M (chacune de ces catégories représente une arête dans le diagramme). Analyser les causes pour déterminer lesquelles sont les plus critiques et méritent des actions correctives. Ce diagramme aide à structurer la réflexion autour des causes d’un problème en les classant par catégorie, ce qui permet de ne pas négliger certains aspects. Conclusion L'utilisation de ces outils et de ces méthodes permet de structurer l'identification et l'analyse des risques professionnels de manière objective. Chaque outil a ses spécificités et peut être plus ou moins adapté en fonction de la nature des activités de l'entreprise. Une approche combinée de plusieurs outils peut souvent offrir une vue d'ensemble plus complète et permettre une meilleure gestion des risques. Documenter les risques identifiés Une fois les risques identifiés, il est essentiel de les documenter avec précision dans le DUERP. Décrivez chaque risque de manière détaillée le cas échéant en créant des pages spécifiques, en précisant le poste concerné, les conditions dans lesquelles il survient et les conséquences potentielles pour la santé et la sécurité. Identifiez l'origine du risque, par exemple un équipement défectueux, une substance dangereuse ou une mauvaise organisation du travail. Déterminez quels salariés ou groupes de salariés sont exposés au risque. En suivant ces étapes, vous pourrez dresser un inventaire exhaustif des risques professionnels dans votre entreprise, base indispensable pour évaluer leur gravité et leur probabilité, et ainsi définir les actions de prévention nécessaires.

Retour d'expérience (RETEX) Dernière publication : 17/11/2024 Risques majeurs - DDRM Sauvegarde de la population - PCS Continuité d'activité - PCA Information préventive - DICRiM Mise en sûreté - PPMS Retour d'expérience - RETEX Dans toutes les organisations, qu'elles soient étatiques, institutionnelles ou implantées dans le milieu des entreprises privées ou publiques, l'amélioration de la performance, de la qualité et de l'efficacité du service rendu représente une préoccupation constante et parfois un enjeu managérial. Impliqués dans une logique d'amélioration continue et d'efficience, les différents acteurs au sein des organisations sont légitimement amenés à se questionner sur le déroulement des évènements et sur les choix opérés. Loin d'une recherche des fautes ou des responsabilités, le retour d'expérience dénommé généralement "RETEX" ou "REX" est en définitive une approche managériale qui consiste à s'interroger sur les choses qui ont bien fonctionnées et sur l'identification des axes de progrès. Alors qu'il n'existe pas de formalisation universelle de la manière de conduire un RETEX, un consensus se dégage néanmoins sur les méthodes à mettre en œuvre et sur les principales étapes incontournables. Qu'est-ce qu'un retour d'expérience Le retour d'expérience (RETEX ou REX) s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue qui consiste à tirer profit des évènements vécus, qu'elles qu'ont pût être les pratiques, au sens positif ou faisant apparaître des besoins d'adaptation ou d'ajustements. Afin de tirer le meilleur profit de la démarche, le RETEX ne doit pas être orienté vers une stigmatisation des erreurs commises en vue de prendre des sanctions. Au contraire, il doit être résolument tourné vers la nécessité d'aborder les sujets sans tabou et en toute objectivité. Cette approche laisse pleinement une place à la capacité d'apprendre, d'améliorer les processus et de promouvoir les aspects positifs. Ainsi, les écarts ou l'échec peuvent être valorisés par une culture du "droit à l'erreur" en les assimilant à des expériences indispensables pour progresser et pour les transformer en levier de performance. Grâce à cette dynamique, le RETEX peut être source de solutions en cas de problèmes de démotivation, de manque de cohésion ou d'adhésion. Il permet d'éviter de produire les mêmes erreurs en cas d'anomalie. Au contraire, il favorise la reproduction de bonnes pratiques qui ont conduit à la réussite d'un projet. Cela met en évidence qu'un RETEX ne doit pas être conduit uniquement en cas d'anomalie ou d'insuffisance. La démarche consistant à mettre en exergue ce qui peut nécessiter des aménagements, comme ce qui a bien fonctionné, la conduite de RETEX est une dynamique managériale vertueuse et nécessaire dans la culture d'entreprise ou de la collectivité. La mise en place d'une démarche de RETEX contribue aussi à consolider la mémoire collective sur ce qui a bien ou mal fonctionné. Le retour d'expérience favorise également le dialogue entre les acteurs et les différentes parties prenantes d'un projet ou ayant vécu un évènement. L'usage du retour d'expérience montre son efficacité dans un grand nombre de situations, qu'il s'agisse du fonctionnement courant dans l'organisation, comme à l'issue d'une crise. La mise en œuvre d'une démarche de RETEX est généralement fondée sur la survenue d’un évènement source qui peut être : A la suite d'un exercice ; Une situation de crise ; Une situation nouvelle ; Une situation porteuse de risques ; Des situations itératives ou similaires ; Ou plus simplement, un évènement porteur d’enseignements. En réalité, le choix de l'élaboration d'un retour d'expérience fluctue en fonction de l'évènement source et de la définition des objectifs opérationnels qui sont développés dans le paragraphe spécifique à l'étape 1 ci-dessous. Principales étapes du RETEX Pour être conduite de manière optimale, l'organisation d'un retour d'expérience répond à plusieurs étapes chronologiques clés. En effet, la méthode consiste à développer des phases successives de recueil des éléments, d'analyse des faits et des orientations prises, d'identification des aspects positifs et négatifs, puis de déclinaison des choix qui devront être partagés. L'élaboration du retour d'expérience peut se concevoir en mode projet, tout au moins dans sa philosophie et parce qu'elle est abordée selon un processus itératif en quatre grandes étapes, comme présenté dans la figure ci-dessous. Etape 1 - La collecte des données et des informations Avant toute chose, il est nécessaire de clarifier et de documenter certains aspects, comme : Définir l'objectif opérationnel et l'objet de l'analyse ; Etablir le contexte et la typologie (ex. : situation nouvelle, évènement récurrent) ; Compiler les éléments généraux tels que la description, la temporalité, les ressources engagées. Cette première étape est incontournable, car il s'agit de bien contextualiser les choses et de définir le cadre de l'analyse qui sera conduite. C'est à cet instant que l'on identifie et que l'on arrête le choix des personnes ressources qui seront sollicitées. Il s'agit aussi de clarifier la façon dont vont être collectées les informations. Pour instaurer un climat de confiance propice et ouvert aux échanges, la démarche devra être présentée et explicitée aux personnes mobilisées. Lors de cette première étape, la définition de l'objectif opérationnel est donc essentielle. Il peut s'agir par exemple de : Partager une vision globale de l'évènement et renforcer les liens entre partenaires (Cf. Réseau avec de multiples partenaires) ; Repérer les points positifs et les capitaliser (ex. : techniques, compétences, organisation) ; Identifier les points négatifs et proposer les axes d'amélioration ; Reconnaître le travail de chacun et faciliter la résilience ; Valoriser l'expérience acquise pour la gestion des évènements futurs (ex. : mise à jour ou validation de procédures, de plans, évolutions règlementaires, expertise technique) ; Démultiplier les enseignements tirés et sensibiliser les potentiels acteurs. La collecte des données et des informations peut se faire au moyen de retours spontanés, par la diffusion et l'exploitation de questionnaires et/ou par la constitution d'ateliers spécifiques. Etape 2 - L'analyse des éléments collectés L'analyse des données et des éléments collectées permet d'étudier ce qui n'a pas bien fonctionné en cherchant à identifier les écarts avec ce qui est attendu, mais aussi d'observer ce qui a permis d'obtenir des bons résultats en identifiant les agents facilitateurs. L'approche développée peut être fondée sur des méthodes qualitatives ou quantitatives. Dans le cas où l'on relève des points négatifs, une étude des causes et des impacts s'avère alors nécessaire pour évaluer les conséquences. Plusieurs outils d'analyse peuvent être mobilisés. Cela offre l'avantage de ne pas biaiser la réflexion et d'objectiver les résultats sans parti pris. On peut alors fonder l'examen sur l'usage d'un diagramme d'Ishikawa (diagramme en arrêtes de poisson) pour identifier les éléments qui ont permis de déboucher sur la problématique identifiée. Dans les cas les plus complexes, l'usage d'un arbre des causes peut aussi s'avérer utile. A l'inverse, dans le cas où des points positifs sont mis en évidence, il y a lieu de collecter et d'analyser les informations qui permettent de promouvoir les bonnes pratiques, sans occulter de mettre l'accent sur les facteurs qui ont pu être propices et qui ont facilité ce résultat. L'usage d'une matrice d'étude sous la forme "QQOQCCP" (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment, Pourquoi ?) peut être intéressant, là aussi pour avoir un regard objectif sur les résultats. Dans tous les cas, qu'il s'agisse de points forts ou de points faibles, l'observation doit déboucher sur l'émergence des éventuels axes d'amélioration. Etape 3 - L'exploitation des données A ce niveau de la réflexion, la finalité est d'élaborer le plan d'actions qui pourra prendre la forme de diverses mesures : Curatives, pour corriger une problématique ; Compensatoires, en adaptant certaines actions ; Préventives, pour pallier la survenue de toutes nouvelles difficultés. Il s'agit donc de mettre en évidence les enseignements à retenir de l'évènement. Sur cette base, l'organisation, la collectivité ou l'entreprise peut tirer partie de la situation vécue et anticiper toute nouvelle difficulté sous jacente. Les actions identifiées et plus particulièrement celles qui prennent le trait d'axes d'amélioration, peuvent porter sur des dimensions techniques, organisationnelles et/ou humaines. A ce stade, il ne suffit pas de lister les bonnes intentions, il s'agit avant tout d'organiser la réalisation effective du plan d'actions. Dans les cas les plus simples, la mise en œuvre effective ne nécessite pas de processus particulier. Pour les cas les plus complexes par contre, l'usage d'une matrice "RACI" (Responsible [Réalisateur ou Acteurs en français], Accountable [Approbateur], Consulted [Consulté], Informed [Informé]) et la communication qui doit nécessairement accompagner sa mise en place peuvent être utiles. Cet approche permet d'identifier qui sera le pilote, dans quel périmètre d'actions les personnes impliquées interviendront, selon quelle temporalité elles devront agir, ainsi que la façon où les travaux devront être restitués. Etape 4 - Le partage du résultat du retour d'expérience Le partage des résultats du RETEX doit être réalisé avec les acteurs impliqués, la direction de l'établissement et d'une manière plus exhaustive avec l'ensemble des collaborateurs concernés. Le format de ce partage demeure libre et dépend du mode de communication généralement développé en interne. Selon le cas et pour une thématique particulière, la diffusion d'une fiche de synthèse sous la forme d'infographie(s) que chacun peut aisément s'approprié, est une option intéressante. Cette méthode offre l'avantage que chacun puisse prendre en compte les aspects de bonnes pratiques et de développement des compétences. La temporalité du RETEX En conclusion, il est aussi utile d'apporter un éclairage sur la temporalité et le format particulier que peut prendre un retour d'expérience. En effet, le temps laissé à la libération de la parole n'a pas la même portée, selon qu'il intervient dans les tous premiers instants qui suivent le déroulement de l'évènement (à chaud) ou que l'on se donne du temps pour le recueil des éléments nécessaires et pour atteindre une certaine maturation (à froid). On parle généralement de "briefing" et surtout de "debriefing". Ces termes sont issus d'un langage militaire qui a largement été diffusé depuis jusque dans la sphère du travail et du monde professionnel au sens large. Dans le premier cas, le "briefing" permet de transmettre les toutes dernières informations et les éléments essentiels à l'engagement d'une mission. Il permet de lever les malentendus et d'anticiper les éventuels dysfonctionnements. Le "debriefing" survient dès la fin de la phase d'action, "à chaud" alors que l'évènement est tout juste achevé. Le "debriefing" permet de mettre l'accent sur ce qui a bien fonctionné, ce qui a dysfonctionné, s'il est nécessaire de reprendre un processus. Ce temps de dialogue doit rester court et favoriser les échanges directs. En l’absence de "debriefing", les divergences de points de vue ne sont pas soulevées, les malentendus s’ancrent, les mauvaises pratiques se répètent. Cette phase est donc un premier temps nécessaire qui rentre dans la démarche de RETEX. Dans cette dynamique, une réunion des protagonistes et de chaque équipe concernée peut être programmée dans un délai de deux semaines à un mois, afin de développer le partage des expériences vécues par chacun, selon la méthodologie décrite auparavant.