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Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP)  constitue l’un des piliers de la politique de prévention en entreprise, comme en collectivité. Obligatoire pour tous les employeurs, il permet d’identifier, d’analyser et de hiérarchiser les risques auxquels les salariés ou les agents sont exposés. Au-delà du cadre réglementaire, un DUERP structuré et actualisé représente un véritable outil stratégique pour améliorer les conditions de travail et renforcer la performance globale d’une organisation. Un cadre réglementaire précis et incontournable pour les risques professionnels Le DUERP est imposé par le Code du travail et s’applique à toutes les structures, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité, privées ou publiques. Il doit recenser les risques professionnels présents dans l’entreprise ou la collectivité, en analyser la fréquence d'exposition, ainsi que la gravité et définir les mesures de prévention adaptées. Depuis les évolutions législatives récentes, le document unique doit également être mis à jour au minimum une fois par an dès lors que l'effectif des salariés ou des agents est supérieur à 10, et après tout changement majeur pouvant modifier les conditions de travail ou l’exposition des salariés ou des agents. Ce cadre légal place le DUERP au cœur de la responsabilité de l’employeur en matière de protection de la santé et de la sécurité au travail. Une méthodologie structurée pour identifier les risques professionnels La qualité du DUERP repose sur une démarche d’évaluation rigoureuse et méthodique. Celle-ci consiste à observer les situations de travail, analyser les processus métiers, identifier les sources de danger et mesurer leur probabilité d’apparition ainsi que leur gravité potentielle. L’évaluation doit couvrir l’ensemble des risques professionnels, qu’ils soient : physiques, chimiques, organisationnels, liés aux équipements, psychosociaux, ou associés à l’environnement de travail. La participation des managers, des salariés et des représentants du personnel constitue un facteur essentiel pour obtenir une vision précise et complète des situations à risque. De l’évaluation à l’action : le programme de prévention DUERP Un DUERP efficace n’est pas un document statique. Son intérêt réside dans sa capacité à traduire l’analyse des risques en plan d’actions opérationnel . Ce dernier doit prévoir des mesures de prévention adaptées et hiérarchisées en fonction des priorités identifiées. Il prend l'appellation de "programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail" ( PAPRiPACT ) et doit être ainsi révisé chaque année. Ces actions peuvent concerner l’amélioration des équipements de travail, la formation du personnel, l’organisation des espaces, la réduction des facteurs de pénibilité ou encore la prévention des risques psychosociaux (RPS). L’objectif est de diminuer durablement l’exposition des salariés et de renforcer la maîtrise des risques au quotidien. Un outil stratégique pour la santé et la performance de l’entreprise ou de la collectivité Au-delà de son caractère obligatoire, le DUERP constitue un levier de performance interne. En structurant la prévention, il contribue à réduire les accidents du travail, les arrêts maladie, les situations d’épuisement professionnel et/ou les risques psychosociaux. Un document régulièrement actualisé permet également de préserver le climat social, de renforcer la confiance entre les équipes et de soutenir la qualité de vie au travail. Il participe ainsi pleinement à la continuité d’activité et à la résilience organisationnelle. Une bonne maîtrise des risques professionnels contribue également à consolider la confiance auprès de ses clients ou des usagers. Un document vivant qui doit évoluer avec l’organisation de la structure L’évaluation des risques professionnels est un processus continu. Les transformations internes, l’évolution des méthodes, l’introduction de nouveaux outils et/ou les retours d’expérience doivent être intégrés régulièrement dans le DUERP. Cette dynamique garantit la pertinence du document unique et permet d’adapter en permanence la stratégie de prévention aux réalités de l’entreprise. La mise à jour n’a de sens que si elle est associée à un suivi des mesures engagées et à un dialogue constant autour de la sécurité, de la protection de la santé physique et mentale, ainsi que des conditions de travail. En résumé concernant le DUERP Le DUERP  est bien plus qu’une simple obligation administrative : c’est un outil structurant au service de la santé, de la sécurité et de la performance collective. Sa réussite repose sur une évaluation précise des risques, une méthodologie rigoureuse et un engagement durable dans la mise en œuvre des actions de prévention. Le DUERP est un véritable outil de management des risques professionnels. Alpes Léman Sécurité Consult ® accompagne les organisations dans l’élaboration, la mise à jour et l’appropriation de leur DUERP , en apportant une expertise adaptée à leurs enjeux. Cet accompagnement porte aussi sur l'élaboration du programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail ( PAPRiPACT ).

Alpes Léman Sécurité Consult® propose ses services aux collectivités publiques, aux établissements d'enseignement, aux établissements de santé, aux entreprises et plus généralement à toutes entités publiques ou privées susceptibles d'être exposées à des problématiques de sécurité des personnes ou des biens. Spécialisé dans les domaines de la gestion de crise et du management des risques professionnels, venez découvrir sur le site Internet l'ensemble des activités de conseil, de formation et d'accompagnement proposées. www.securite-consult.com

Le Plan Communal de Sauvegarde (PCS)  constitue un élément central de la sécurité civile en France. Cet outil opérationnel permet aux collectivités d’anticiper, d’organiser et de coordonner leurs actions face aux événements majeurs susceptibles d’affecter la population. Dans un contexte marqué par l’évolution des risques naturels, technologiques et sociétaux, disposer d’un PCS à jour n’est plus seulement une obligation réglementaire : c’est un impératif stratégique. Un cadre réglementaire incontournable en matière de risques de sécurité civile La mise en place d’ un PCS est rendue obligatoire pour les communes soumises à au moins un risque majeur , concernées par un Plan de Prévention des Risques (PPR) ou situées dans le périmètre d’un Plan Particulier d’Intervention (PPI). Au-delà de ces obligations, l’État encourage l’ensemble des collectivités à se doter d’un document structurant afin de renforcer leur capacité d’anticipation et de gestion de crise. Le ministère chargé de la sécurité civile rappelle d’ailleurs le rôle du PCS dans sa documentation officielle, consultable sur le site du gouvernement . Ce cadre s’inscrit dans une logique d’amélioration continue, imposant aux communes de maintenir leur plan à jour, notamment à la suite de modifications organisationnelles, d’évolutions réglementaires ou d’événements majeurs ayant nécessité une activation du dispositif. Un outil essentiel pour anticiper les risques de sécurité civile Le PCS permet à la collectivité d’organiser de manière cohérente la réponse opérationnelle face aux risques identifiés sur son territoire. Inondations, épisodes climatiques extrêmes, séismes, risques technologiques, mouvements de terrain ou ruptures d’infrastructures : les menaces sont nombreuses et parfois imprévisibles. En structurant les procédures d’alerte, l’organisation des moyens, la coordination des services municipaux et la communication auprès de la population, le PCS devient un véritable tableau de bord opérationnel. Il offre une vision claire des ressources disponibles, des responsabilités assignées et des actions à mener dans différents scénarios de crise. Renforcer la résilience territoriale Un PCS régulièrement actualisé améliore significativement la résilience d’une commune. En définissant précisément les procédures d'alerte et de mise en sécurité, les modalités de mobilisation des équipes et la gestion des centres d’accueil et de regroupement, la collectivité réduit son temps de réaction et garantit une meilleure maîtrise des opérations dans les premières heures d’un événement. Ce travail de planification favorise également la coordination avec les partenaires institutionnels tels que les services de secours, les forces de l’ordre ou les établissements publics concernés. Il permet d’assurer une cohérence d’ensemble indispensable à la réussite d’une réponse collective. Un document vivant qui doit évoluer avec le territoire Un PCS ne peut être efficace que s’il est régulièrement travaillé, mis à jour et testé. Les changements d’élus, l’évolution des infrastructures, l’apparition de nouveaux risques ou la transformation du tissu urbain nécessitent une révision continue du document. Les exercices de crise constituent un outil essentiel pour vérifier la pertinence du dispositif, identifier les points d’amélioration et maintenir l’engagement des équipes municipales. Ils s’inscrivent dans une logique d’amélioration permanente de la gestion de crise locale. PCS : un enjeu majeur pour la protection des populations Disposer d’un PCS à jour est une condition essentielle pour assurer la sécurité, la protection et l’information des citoyens. Au-delà de la conformité réglementaire, il s’agit d’un acte fort de gouvernance locale , témoignant d’une volonté de préparer la commune aux situations exceptionnelles et de garantir la continuité des missions de service public. Alpes Léman Sécurité Consult® accompagne les collectivités dans l’élaboration, la mise à jour et l’appropriation opérationnelle de leurs documents de planification, afin de renforcer durablement leur capacité d’anticipation.

Apprenez à activer une cellule de crise, protéger les populations ou la production, organiser un retour d’expérience (REX). Sécurité Consult forme à la gestion de crise en situation réelle. Gestion de crise Fondamentaux de la gestion de crise Dernière publication : 18/07/2024 Au cours des dernières années, le territoire métropolitain a dû faire face à de très nombreuses crises aux conséquences multiples. Qu’il s’agisse de crises économiques, politiques, sociales, humanitaires, de l’offre face à la demande, climatique et bien d’autres encore, la réponse à apporter implique toujours une organisation particulière afin de limiter les impacts et de permettre le retour à un nouveau fonctionnement nominal. Les médias se sont toujours emparés de ces sujets, d’ailleurs de manière exponentielle tout particulièrement lorsque cela représente le fondement même de leurs objectifs d’audience. Ce phénomène est d’autant plus marqué depuis l’avènement des médias d’informations en continues, qu’il s’agisse de la presse audiovisuelle ou des médias sociaux. Dans le langage courant, le mot crise est très fréquemment utilisé, et ce, dans de multiples situations avec des significations généralement très différentes selon le contexte, le niveau de connaissance de ses utilisateurs, les acteurs impliqués, voire l’impact généré. Ainsi, le terme crise doit s’entendre au sens large du fait de la forme polysémique qui le caractérise. En outre, on peut aussi constater une association fréquente entre les termes accidents, catastrophes et situations de crise, notamment dans la perception que peut en avoir le grand public. Le fait que ce mot puisse également être suremployé dans la communication faite par les médias mérite que l’on s’attarde sur la manière de définir ce qu’est une crise. Pour autant, la survenue d’un évènement redouté au sein d’une organisation qui pourrait la faire basculer vers une situation de crise apportant des bouleversements significatifs et mettant en péril sa raison d’être, nécessite une préparation bien spécifique. Cela implique que l’on définisse une prise en compte et les adaptations nécessaires pour limiter les impacts d’une crise et rétablir une situation nominale de fonctionnement. Cet objectif visant à limiter les effets ou les retentissements d’une crise nécessite de concevoir en amont l’organisation qui pourra faire face à de telles circonstances. Dans le cadre de la réponse aux risques de sécurité civile, les collectivités publiques doivent répondre à un certain nombre d’obligations, afin d’assurer plus particulièrement la sauvegarde des populations. Dans les entreprises, comme dans les divers établissements d’enseignement ou de soins, la garantie de la préservation de l’outil de production, comme celle d’assurer une continuité de service implique de préparer en amont une planification spécifique. Cette organisation de la réponse en cas de crise doit pouvoir être conçu de la manière la plus pragmatique possible, pour coller aux réels besoins opératifs. Le déploiement de l'ensemble de ces mesures et le traitement dans une approche globale constituent, au sens général du terme, ce qui pourrait être dénommé la gestion de crise . Qu'est-ce qu'une crise ? Le mot crise très fréquemment employé peut avoir une signification bien différente selon le contexte dans lequel il est prononcé. Pour mieux cerner son usage en cas d’évènement redouté au sein d’une collectivité locale, d’un établissement d’enseignement, de santé ou dans une entreprise, il est utile de connaitre les tenants et aboutissants fondés sur l’origine de ce terme, de même qu’en définissant ce qu’est un risque et en cernant mieux les principales phases du processus d’une crise. Origine du mot crise Selon l’Académie française, le nom crise trouve sa source dans le latin « crisis » et dans le grec « krisis » signifiant un sens d’action voire de faculté de choisir ou bien la représentation d’un accident d’ordre médical, brusque et inattendu. Ce dernier sens est généralement celui qui prévaut en français, au travers des usages figurés qui peuvent être utilisés afin de désigner la soudainement d’un évènement. Celui-ci vient ainsi déranger ou ébranler une situation tranquille en engendrant une altération brusque de l’état initial. En français, le mot crise n’est généralement pas employé pour des situations ou des phénomènes durables. Cela sous-entend que la maitrise de ce genre de situations, la gestion de la crise, se limite finalement à des évènements précis et temporellement limités, avant passage à un nouvel état pouvant être différent de celui initialement connu. Dans les temps plus anciens, Hippocrate considérait que la crise n’était pas le signe de la maladie, mais le fait qu’elle touche à son terme : il s’agissait donc de la mise en évidence de la résistance du corps à la maladie. Dans les tragédies grecques, il s’agissait du moment de vérité où le passé est révélé. En Chine le terme crise est identifié par deux idéogrammes « wēi jī » comme indiqué ci-dessous : « wēi » - signifie danger « jī » - signifie opportunité Selon certains chercheurs, le « wēi jī » appartient à la pensée stratégique où chaque crise possède deux constituantes indissociables qui sont le risque (wēi) et l’opportunité (jī). Cette ouverture serait dès lors le reflet d’une capacité à sortir plus fort d’une crise : notre capacité de résilience en quelque sorte. Définir le risque pour l'entreprise Depuis toujours, les risques ont été inhérents à la civilisation et au fonctionnement de notre société. Au fil du temps néanmoins, leur perception a nettement évolué. Auparavant imputée à la fatalité ou à la « main de Dieu », la perception du risque a plus tard, dès le 18ème siècle, évoluée en devenant le fruit du hasard avec une qualité exogène néanmoins prépondérante au regard de l’action de l’homme. Plusieurs accidents de grande ampleur survenus en Europe notamment dans la seconde partie du 20ème siècle, avec des conséquences importantes (ex. : Feyzin, Flixborough, Seveso, Amoco Cadiz), ont fait éclore le concept de « risque technologique majeur », plus particulièrement après certaines études portées par plusieurs chercheurs. Ces travaux ont permis surtout « d’indiquer clairement que nous avions changé de classe de risque, qu’il fallait repenser profondément nos raisonnements techniques et organisationnels et passer à des approches bien plus politiques (Patrick Lagadec, 1980) ». D’autres catastrophes survenues les années suivantes (Bhopal, Tchernobyl…) ont encore plus accentué ce changement de paradigme. La prise de conscience collective a en effet progressé en appréhendant le fait que l’homme était lui-même généralement à la source de ces risques, du fait de ses activités. Communément, le risque se définit aujourd’hui comme la conjugaison d’aléa(s) et d’enjeu(x). Les acteurs exposés à ces risques représentent tout autant les populations que les personnes intervenantes pour lutter contre ces risques et en limiter leurs conséquences. Le territoire sur lequel survient ces risques peut être très variable dans l’espace puisqu’il peut représenter un site géographique limité, une commune, un département, une région, voire un pays dans son ensemble. La définition du risque majeur reprend communément à ce jour une probabilité d’occurrence faible, mais engendrant une intensité élevée en mesure d’entrainer des conséquences très importantes sur les populations. Les changements conséquents liés à la hausse de la menace terroriste, aux évolutions géopolitiques et au changement climatique conduisent aujourd’hui l’État à considérer 5 types de risques majeurs ou de menaces : les risques naturels ; les risques technologiques ; les risques sanitaires ; les risques cyber ; les menaces terroristes. S’agissant des risques majeurs, le ministère de la transition écologique et de la cohésion des territoires a défini une échelle de gravité des dommages comportant 6 classes. Lien vidéo A titre d'exemple, le centre d'information pour la prévention des risques majeurs (Cyprès ) fournit quelques exemples qui permettent de se représenter la nature de ce genre d'évènements : incident : Éboulement dans les Gorges du Daluis accident : Tempête de Plan-de-Campagne de 2012 (15 blessés) accident grave : Accident de Forbach en 1991 (1 mort et 2 irradiés) accident très grave : Avalanche de Crots en 1998 (11 morts) - Explosion de Total-La-Mède en 1992 (6 morts, 230 M€ de dommages) catastrophe : Inondation de Vaison-la-Romaine en 1992 (47 victimes dont 34 à Vaison et 500 millions € de dégâts) catastrophe majeure : Tsunami et catastrophe nucléaire de Fukushima de 2011 (15.800 morts) Prise en compte et adaptations nécessaires pour limiter les impacts d'une crise Une grande part de la prise en compte des impacts d’une crise repose sur la préparation en amont de manière à anticiper au mieux et à favoriser l’adaptation des acteurs. Les 7 principes de la prévention des risques majeurs intègrent tout autant la connaissance des phénomènes que la prévision des évènements, l’information préventive et l’adaptation urbanistique. Lorsque la crise survient, la conduite de la situation s’appuie pour une bonne part sur la planification prédéfinie. La gestion post-crise appelle, elle-aussi, une attention particulière. Le concept de crise fait appel quant à lui à des notions rentrant dans plusieurs dimensions, tant humaines, organisationnelles, matériels et techniques ou environnementales et économiques. Les 7 principes de la prévention des risques majeurs En France la prévention des risques majeurs repose sur 7 grands principes qui s’articulent le plus en amont possible pour assurer les politiques de prévention et de protection, puis dans la conduite de la crise et enfin au stade de la gestion post-crise. 1. Connaissance des phénomènes, de l'aléa et du risque Ce premier principe permet d’exploiter et de mettre à profit la connaissance des évènements passés par des recherches historiques et la constitution de bases de données d’évènements ou de sites. L’impulsion des recherches nécessaires au sein des différents services de l’État, de Météo-France et de laboratoires français et européens permet de porter les études des mécanismes et des phénomènes, de prévoir leurs comportements : séismes, mouvements de terrains, feux de forêts, inondations, ruptures d’ouvrages, accidents technologiques. La démarche se poursuit par les études techniques nécessaires à l’élaboration des cartes d’extension et d’intensité des phénomènes. L’ensemble de ces études permet d’évaluer l’occurrence des évènements et d’identifier des phénomènes émergents. De multiples partenaires publics et privés collaborent dans cette démarche. 2. Surveillance, prévision et alerte C’est sur la surveillance que repose l’alerte des populations lors de la survenue d’un danger, au moyen d’outils et de techniques de diffusion efficaces et spécifiques selon les phénomènes. La surveillance météorologique favorise la prévision des intempéries, des phénomènes violents (orages, tempêtes, ouragans), des avalanches ou des feux de forêts. La surveillance géophysique est mise en œuvre dans certains territoires afin de prévoir des mouvements de terrain de grande ampleur ou des éruptions volcaniques par exemple. La surveillance hydraulique permet également d’anticiper les crues. 3. Information préventive et éducation des populations « Toute personne concourt par son comportement à la sécurité civile » (Art. L.721-1 du code la sécurité intérieure). Impulsée par la Loi du 13 août 2004, cette mesure vise à faire en sorte que la sécurité civile soit l’affaire de tous. Dès lors, les documents relatifs à la connaissance des risques majeurs entraînant des conséquences sur les personnes, les biens et l’environnement doivent être placés à la disposition des citoyens et être consultables dans les mairies et sur Internet. Ils ont pour vocation d’informer les populations sur les mesures de sauvegarde et les conduites à tenir en cas de survenue de ces évènements. Un portail de la prévention des risques majeurs est accessible sur https://www.georisques.gouv.fr, en offrant l’accès à des dossiers thématiques sur l’état des risques majeurs identifiés à l’échelle communale. L’évolution du cadre juridique européen et français impose dorénavant une information préventive pour les futurs acheteurs et les locataires de biens immobiliers situés en zone d’insécurité ou dans le périmètre d’un plan de prévention des risques naturels ou technologiques. Sur les sites industriels, des actions d’information des populations riveraines sont également prescrites dans le cas de haut risque classé Seveso avec servitude. Dorénavant, chaque 13 octobre a lieu une journée nationale dénommée « Tous résilients face aux risques » pour mieux informer et mieux préparer les français aux catastrophes naturelles et aux accidents technologiques. 4. Prise en compte des risques dans l’aménagement et l'urbanisme La maîtrise de l’aménagement du territoire, de l’utilisation des espaces naturels ou ruraux et la valorisation des espaces sensibles en milieux urbains est un levier important pour éviter d’accroitre les enjeux dans les zones à risques. Les actions sur ces territoires en termes d’aménagements et d’urbanisation permettent ainsi de diminuer la vulnérabilité globale. Les plans de prévention des risques naturels prévisibles (PPRN) portent cet objectif. Les PPRN valent servitude d’utilité publique et sont annexés au plans locaux d’urbanisme (PLU). Ils sont portés à la connaissance du public. Les PPRN peuvent concerner divers risques tels que : - Inondations ; - Mouvements de terrain ; - Avalanches ; - Incendies de forêt ; - Séismes ; - Éruptions volcaniques ; - Tempêtes ; - Cyclones. 5. Réduction de la vulnérabilité Un principe de mitigation est mis en œuvre afin d’atténuer les effets des risques en agissant soit sur l’intensité de certains aléas (inondations, coulées de boues, avalanches…), soit sur la vulnérabilité et l’exposition des enjeux (constructions, bâtiments industriels et commerciaux, monuments historiques, sites touristiques, réseaux de télécommunication ou de transport d’énergie…). Cela implique d’influer sur la formation des divers professionnels et acteurs concernés comme les architectes, les ingénieurs en génie civil, les entrepreneurs, les élus, les services des collectivités. Ces actions sont réalisées dès la conception, comme lors de la prise en compte des phénomènes climatiques et géologiques, de même que lors de la détermination des règles de construction. Les assureurs sont également partie prenante au travers des garanties dommage habitation, avec le soutien de l’État. 6. Préparation et gestion de crise En application d’un droit régalien, les pouvoirs publics sont tenus d’organiser les moyens de secours nécessaires. Il s’agit d’un partage équilibré des compétences entre l’État et les collectivités territoriales. Selon l’ampleur de l’évènement, un dispositif d’organisation de la réponse de sécurité civile est mis en œuvre par le préfet (dispositif ORSEC). Le dispositif ORSEC détermine l’organisation générale des secours et recense l’ensemble des moyens publics et privés qui concourent à l’action des secours (Art. R.741-1 à R.741-17 du code la sécurité intérieure). Le dispositif ORSEC comporte des dispositions générales applicables qu'elles que soient les circonstances, et des dispositions spécifiques à certains risques identifiés. Ces dispositions peuvent définir les mesures propres à l’activation d’un plan particulier d’intervention (PPI) sur un site industriel par exemple. A l’échelon communal, le maire qui est responsable de l’organisation des secours de première urgence a l’obligation d’assurer les mesures immédiates de sauvegarde et de protection des personnes, par l’activation notamment de son plan communal de sauvegarde (PCS). Le PCS s’articule avec le dispositif ORSEC (Art. L.731-3 du code la sécurité intérieure). A l’échelon intercommunal, un plan intercommunal de sauvegarde (PICS) prépare la réponse aux situations de crise et organise, au minimum : La mobilisation et l'emploi des capacités intercommunales au profit des communes ; La mutualisation des capacités communales ; La continuité et le rétablissement des compétences ou intérêts communautaires. A l’échelon de l’intercommunalité, un PICS doit être élaboré, dès lors qu’une commune rattachée est soumise à l’obligation de faire son PCS (Art. L.731-4 du code la sécurité intérieure). Les établissements d’enseignement qui peuvent être exposés au(x) risque(s) majeur(s) ont l’obligation d’élaborer un plan particulier de mise en sûreté (PPMS). Cette responsabilité revient au chef d’établissement qui s’assure de cette élaboration (Circulaire du ministère de l’éducation nationale n° 2015-205 du 25-11-2015). 7. Gestion de l'après-crise et retour d'expérience L’analyse permettant de questionner et de remettre en cause les pratiques pour lever les incertitudes s’inscrit dans le retour d’expérience (RETEX), dernier principe de la prévention des risques majeurs. L’objectif est de permettre, par l’identification des ajustements nécessaires, une meilleure gestion des risques en agissant sur les leviers de la connaissance, de la prévention, de l’organisation, de la préparation et de la conduite de la situation de crise. S’agissant des catastrophes naturelles, un régime d’indemnisation spécifique permet de pallier une carence dans la couverture assurantielle (garantie Cat-Nat). Cette mesure entre en vigueur après reconnaissance de l’état de catastrophe naturelle prononcée par arrêté interministériel. Le concept de crise Le concept de crise a fait l’objet de nombreuses études mettant en évidence divers courants de pensée, selon l’approche du chercheur ou celle du praticien. Néanmoins, il se dégage dans l’ensemble deux principales origines pouvant générer une situation de crise : Survenue de manière hors norme d’un risque majeur ou d’une menace terroriste ; Conséquence de dysfonctionnements ou de causes internes à l’organisation impactée. Cela revient à prendre en compte le fait qu'un aléa peut être induit en raison d'une cause interne ou subi par le fait d'un élément générateur externe. L’environnement de la crise est généralement turbulent, menaçant en provoquant une forte instabilité, voire le chaos avec une évolution rapide. Cela entraine de fortes conséquences sur les enjeux humains, environnementaux, économiques, sociaux ou techniques. Les effets sur les organisations qui en assurent la gestion sont particulièrement impactant en provoquant un blocage des actions, une difficulté à trouver un consensus, des perturbations qui peuvent s’inscrire sur la durée, etc. Sur la plan individuel, les répercussions sont également conséquentes en provoquant du stress, de la confusion, des craintes plus ou moins importantes et un jugement parfois biaisé, tout particulièrement sous l’influence d’une forte contrainte temporelle. Ces situations de crise impliquent donc d’être en capacité de pouvoir décider dans l’incertitude, en faisant abstraction de l’ambiguïté qui peut subsister entre les causes et les conséquences. Comment organiser la réponse en cas de crise ? La réponse en cas de crise doit correspondre autant à une nécessité de promptitude et de proximité, qu’à une capacité à faire face à un besoin important de moyens adaptés et parfois spécialisés. Cette réponse s’appuie dès lors autant sur des moyens et des ressources territoriales que nationales. Dans le cas de crises importantes, la dispositif de solidarité national s’active, en étant renforcé parfois par le mécanisme européen de protection civile. Ainsi, au plus près du terrain à l’échelle d’un site géographique limité, comme au plus haut lieu de l’État, la préparation opérationnelle est la première clé de la réussite pour faire face à une crise, tout particulièrement lorsque des décision stratégiques, voire politiques s’imposent. Organisation de la réponse de sécurité civile La réponse de sécurité civile en France est structurée de manière graduée, conçue et calquée en cohérence pour une grande part avec l'organisation territoriale. Cette organisation des secours fondée sur une chaîne opérationnelle éprouvée permet d'assurer une réponse de proximité en tout lieu du territoire national, sans se priver de la montée en puissance rapide et nécessaire en cas d'évènement d'ampleur. Dans le cas de sinistre ou d'accident limité en termes de gravité, d'ampleur, de lieu géographique et de temporalité, le maire est le directeur des opérations de secours (DOS). Il active, le cas échéant, son plan communal de sauvegarde en lien avec le commandant des opérations de secours (COS - sapeurs-pompiers). Dès lors que l'évènement comporte une ampleur particulière de par sa dimension, sa gravité ou son impact sur la vie locale, le préfet assure la direction des opérations de secours (DOS) en lieu et place du maire (ou des maires) concerné(s). Le préfet de la zone de défense et de sécurité est en charge plus particulièrement d'assurer la coordination des moyens zonaux provenant d'autres départements pour porter renfort à celui où se situe l'accident, le sinistre ou la catastrophe. Au niveau national, le ministre de l'intérieur, par l'intermédiaire de son centre opérationnel de gestion interministériel de crise (COGIC) assure l'anticipation et le renforcement des moyens nationaux. Il engage par exemple les moyens aériens de la sécurité civile (aéronefs bombardiers d'eau, hélicoptères), les formations militaires de la sécurité civile, le service de déminage et mobilise autant que de besoin les établissements zonaux de soutien logistique. Au plus haut de l’État, les décisions peuvent être prises par le Président de la République en s'appuyant sur l’activation du centre interministériel de crise (CIC). Sur le plan européen, la solidarité se mobilise autour d'une réponse modulaire selon la thématique de la crise (secours aux populations, lutte contre les feux de forêts, moyens de pompage de grande capacité, etc.). Comment se préparer à faire face à une crise ? Séparément, chaque organisation socio-professionnelle ne se situe pas au même niveau que ses voisines ou que les autres structures exerçant dans les mêmes domaines. En fonction de l’histoire intrinsèque qui les caractérise, chacune d’entre elles n’a pas forcément atteint un même niveau de prise de conscience, de maturité et de préparation. C’est pourquoi, avant toute chose, il apparait utile d’engager une première étape de diagnostic consistant à réaliser une démarche d’introspection au sein de son organisation socio-professionnelle en se questionnant sur sa capacité à faire face à une crise. Une évaluation initiale permet de réaliser un état des lieux et une analyse préalable des capacités à faire face à une crise. Ce constat concernant la gestion de crise est avéré quelle que soit la structure concernée. Qu'il s'agisse d'une collectivité locale, d'un établissement d'enseignement, de santé ou d'une entreprise, la prise en compte des diverses crises auxquelles on peut être confronté nécessite que les parties prenantes concernées soient préparées. L'équipe chargée d'armer par exemple une cellule de crise doit avoir reçu une formation adaptée pour bien appréhender la situation. Dans une cellule de crise ou un poste de commandement communal (PCC) voire inter-communal, afin que le responsable comme les collaborateurs trouvent aisément leur place et y maitrisent leur activité, les processus et les outils utiles à chacune des fonctions doivent être connus et éprouvés. Cet impératif est d'autant plus prégnant lorsque la situation impose des prises de décision dans l'urgence. Dès lors, les compétences acquises par les différents acteurs au travers d'une formation adaptée seront déterminantes pour la mise en œuvre et l'ajustement des procédures de gestion de crise préalablement élaborées. Dans une entreprise aussi, l'équipe proche du manager chargée de mettre en œuvre les procédures de continuité d'activité au bénéfice des employés, comme des clients doit avoir pu recevoir une formation adaptée. L'identification préalable des risques permet d'anticiper et d'identifier l'ensemble des ressources utiles pour garantir la pérennité de l'outil de production. Pour en savoir plus sur la gestion de crise en entreprise Découvrez les spécificités de la gestion de crise Processus de gestion de crise Différentes phases d'une crise et informations fondamentales Découvrir Cellule de crise - Définition Organisation spécifique permettant l'anticipation et la conduite des opérations Découvrir Gestion de crise en entreprise Mesures essentielles permettant de préserver l'outil de production Découvrir Formation à la gestion de crise Connaissances générales et mises en situations professionnelles Découvrir Gestion de crise transfrontalière Application pratique sur le bassin lémanique Pour toutes questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter. Accédez au formulaire de contact ou appelez au numéro de téléphone indiqué ci-dessous. Retour au menu général Fondamentaux de la gestion de crise Comprendre la crise Limiter les impacts de la crise Réponse en cas de crise En savoir plus Retour au haut de page

Processus de gestion de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise L’observation des crises précédemment survenues permet de mettre en évidence le déroulement d’un processus généralement semblable qui comporte plusieurs étapes s’enchaînant plus ou moins rapidement. La connaissance de cet enchaînement en phases successives permet d’identifier les étapes incontournables. La gestion de crise répond ainsi à ce processus en permettant d’influer sur différents leviers d’actions. En effet, de manière pro-active, cela met en évidence la nécessité d’agir en amont de la crise en mettant tout en œuvre pour se préparer au mieux. Dès lors, l'équipe en charge de la gestion de crise sera en capacité de développer une bonne analyse de la situation et disposera des clés de compréhension nécessaire pour faire face à l'évènement. Quelle sont les phases successives d'une crise ? En définitive, la phase de fonctionnement normal au sein de l’organisation concernée doit pouvoir être mise à profit pour se préparer à la réponse opérative avant que la crise n’éclose. C’est lors de cette phase de fonctionnement normal que les efforts doivent être portés sur la planification permettant de concevoir l’organisation à mettre en œuvre et la structuration de la cellule de crise. Cette période est également propice à la formation et à l’entrainement des acteurs concernés. Lorsque débute la période d’incubation, outre le fait que les signes annonciateurs peuvent être difficiles à mesurer, le temps de la préparation est compté. Si des signaux faibles sont observés et permettent d’identifier ce seuil critique, les efforts doivent alors être portés sur l’anticipation face à l’évènement redouté. Lorsque la crise survient, sous l’effet d’un évènement déclencheur, l’organisation doit alors se mettre en ordre de bataille. Il s’en suit consécutivement avec le début de la crise la nécessité d’armer la cellule de crise pour en assurer la conduite. Ce n’est qu’après un retour à la normal que l’organisation impactée peut envisager les réajustements nécessaires permettant de retrouver un nouveau fonctionnement nominal. Phase de fonctionnement normal L’organisation socio-professionnelle suit initialement son mode d’activité courante, la raison d’être de la structure étant sa préoccupation majeure afin, par exemple, d’assurer son système de production de biens et/ou de services ou la délivrance de sa mission d'intérêt général. Idéalement, cette période doit pouvoir être mise à profit pour capitaliser du savoir et s’adapter à faire face à un évènement redouté. Il peut s’agir d’ajustements, au regard de situations précédemment rencontrées. C’est aussi une période propice à la conception d’une planification de crise permettant d'élaborer ou d’adapter les procédures et l’organisation interne. En application des mesures organisationnelles prévues dans la planification de crise, cette période est bénéfique également pour rôder les équipes et s’exercer à l’activation de cellules de crise. Période d'incubation Cette phase se caractérise par un ensemble d’imperfections, d’anomalies, de défaillances techniques ou organisationnelles qui surviennent insidieusement au cours de la phase de fonctionnement normal. Pris dans une certaine habitude du quotidien, il est fréquent que les signes annonciateurs ne soient pas clairement perçus, voire qu'ils soient ignorés. Pourtant, une série d’incidents, insuffisances, de dysfonctionnements, lorsqu’ils se cumulent sur un plus ou moins long terme engendrent un ensemble de facteurs de vulnérabilités au sein de l’organisation. Identifiés suffisamment tôt, les actions correctives peuvent pourtant permettre d’éviter un basculement qui deviendra difficilement contrôlable. Ces informations sont parfois dénommées : Signaux avertisseurs ; Signes avant-coureurs ; Prodromes ; Signaux de danger. Cette série de présages doit finalement permettre les ajustements d’évitement de crise. En l’absence d’action efficace, ils augmentent en intensité jusqu’à tendre vers un environnement favorable à un basculement vers une situation de crise. Dénommés aussi signaux faibles qu’il faut pouvoir déceler, ces informations sont indispensables dans le cadre de la mise en œuvre d’un management stratégique. Au sein des organisations suffisamment matures et bien préparées en termes de gestion de crise, c'est dès cette phase que l'activation d'une cellule de crise peut s'avérer nécessaire. Sans pour autant être pleinement activée dans toutes ses fonctions, la cellule de crise qui se réunit a pour avantage de raisonner par anticipation afin d'identifier les options permettant d'éviter un basculement vers une situation de crise. Le responsable de la structure constitue une équipe chargée de réaliser une évaluation de la situation en mesurant les dommages et les impacts potentiels en cas d'aggravation d'un évènement, sans en minimiser ni en sur-aggraver les conséquences. En posant son raisonnement stratégique suffisamment en amont, le responsable de la structure concernée, tout en s'appuyant sur le fruit des réflexions de sa cellule de crise, pourra prendre en compte les différentes répercussions possibles et ainsi être éclairé dans ses prises de décision. Ce temps peut également être mis à profit par le responsable de la structure pour engager son plan de communication de crise, notamment auprès des employés et des membres de son organisation, voire auprès des clients dans le cas d'une entreprise. Évènement déclencheur Lorsque plusieurs éléments se conjuguent, sur un terrain fécond, un évènement parfois anodin peut suffire à entraîner un déséquilibre dans l’organisation. Parfois, certains facteurs aggravants peuvent aussi influencer la situation et amplifier ce phénomène. C’est généralement dans cette phase que les prises de décision deviennent particulièrement délicates, car elles s’inscrivent dans un environnement défavorable avec une temporalité souvent très contrainte. Début de la crise On considère que la crise débute dès lors que l’organisation perd la maîtrise des évènements et peine à empêcher les conséquences, voire à les limiter. Le phénomène de basculement en situation de crise est alors irréversible, ce qui impose de mettre en œuvre une réponse adaptée à la hauteur de l’amplitude de la crise. L’organisation est alors rentrée dans la phase aiguë de la crise. Étape d'ajustement Consécutivement à un état de choc et même de sidération parfois, l’organisation met en œuvre les mesures visant à enrayer le phénomène et consacre, dans un premier temps, ses principaux efforts aux actions salvatrices. Il est fréquent que le concours à des partenaires extérieurs à l’organisation soient indispensables comme l'engagement de secours publics, le recours à des forces de sécurité intérieures, la mobilisation d’experts ou de spécialistes. C’est au cours de cette phase que les méthodes de conduite de situations de crise prennent réellement toute leur importance. L’activation d’une cellule de crise est incontournable. Dans une collectivité locale, le maire s'appuie sur son poste de commandement communal (PCC) qu'il aura activé dans le cadre de son plan communal de sauvegarde (PCS). Dans un établissement d'enseignement, de santé ou dans une entreprise, le chef d'établissement doit pouvoir s'appuyer sur l'activation d'une structure de conduite spécifique qui est alors indispensable, telle qu'une cellule de crise. L’efficacité de la réponse apportée sera intimement liée à l’importance des moyens organisationnels, managériaux, techniques, économiques et humains mobilisés. Ceux-ci sont aussi confrontés à l’ampleur de la crise qui peut également se poursuivre dans le temps par rebonds et effets dominos. Au cours de cette gestion évènementielle, la conduite de la situation de crise impose de l’endurance managériale en s’inscrivant souvent dans la durée. Les acteurs impliqués gèreront d’autant mieux la situation qu’ils auront pu être préparés et exercés en amont. Retour à une situation normale Cette phase de transition caractérise la sortie de crise, mais nécessite encore une grande vigilance afin d’éviter la survenue de nouvelles problématiques. Parfois, cette étape cruciale s’inscrit également dans la durée en nécessitant d’organiser la réparation, la reconstruction et/ou la réhabilitation de l’ensemble des composantes qui auront été atteintes. Réajustements managériaux et culturels Étape ultime, elle intervient très rapidement et parfois concomitamment avec celle qui précède. Cette phase ne doit pas être négligée car elle permet de conduire le retour d’expérience, appelé communément RETEX. Toute organisation qui souhaite développer sa résilience, c’est-à-dire renforcer sa capacité à pouvoir faire face à l’avenir, se doit d’assurer cette démarche. En s’inscrivant dans un système apprenant, l’organisation se renforce selon un principe d’amélioration continue. Chaque acteur impliqué doit pouvoir aussi s'exprimer et se libérer du poids subi au cours de la survenu de l’évènement chaotique que représente la crise. Les perspectives de la gestion de crise Les différentes phases d'une crise présentées ci-dessus mettent en évidence la nécessité de donner une place prépondérante à la conception et à l'organisation de la cellule de crise. Cela permet aux différentes parties prenantes d'être en capacité d'agir sur l'ensemble des leviers d'action en favorisant l'anticipation, puis la conduite de la situation. L'activation d'une cellule de crise répond généralement aux procédures élaborées dans le cadre des plans de secours, qu'ils soient internes comme externes à la collectivité publique, à l'établissement d'enseignement, de santé ou à l'entreprise. Quel que soit le plan de secours activé, celui-ci prévoit généralement l'organisation de la communication de crise. Cette démarche est incontournable. Les crises successives ont nettement mis en évidence l'importance de la prise en compte de cette dimension par l'équipe en charge du management des opérations. Que ce soit dans les collectivités publiques, les établissements d'enseignement, de santé ou les entreprises, le management des activités de la cellule de crise passe par la prise en compte de cet aspect. En l'absence de communication de crise, le risque est que la perception de la situation par des observateurs extérieurs soit faussée et sujette à interprétations. Face à l'urgence d'une situation, les risques potentiels de blocage et d'inaction sont limités grâce à une préparation le plus en amont possible. L'ensemble des ressources sollicitées a alors pour vocation de limiter l'impact de la crise, les dommages causés, ainsi que de préserver les activités exercées par la structure. Selon la maturité de l'organisation concernée, il y a lieu d'activer le modèle de conduite des opérations le mieux adapté. Avec une préparation réfléchie et élaborée en amont, notamment au travers de formations, d'entraînements et d'exercices ciblés, l'ensemble des acteurs dispose des clés nécessaires pour appréhender chacune des situations. Pour ce faire, Alpes Léman Sécurité Consult® est à votre entière disposition pour vous apporter toutes les informations nécessaires .

Définition d'une cellule de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise Une cellule de crise concerne une organisation spécifiquement mise en œuvre pour assurer la conduite des évènements et des actions nécessaires afin de limiter les impacts d'une crise. Les ressources humaines nécessaires doivent avoir pu être préparées et correspondent généralement à une équipe restreinte composée des membres de l'organisation qui sont choisis en fonction de leurs compétences dans le cadre de leur travail et de leurs missions courantes. Dans le cas où une planification de crise aura pu être réalisée en amont, un espace dédié pourra même être aménagé. Généralement, celui-ci s'articule autour ou au sein même de salles de réunion mises à profit pour ce genre de situations. Ces espaces doivent bien entendu être à l'abri de tout risque survenant ultérieurement. Dans les structures importantes, une zone de repli est souvent déterminée préalablement. Les fonctions mises en œuvre au sein d'une cellule de crise peuvent correspondre à un large spectre allant de l'anticipation à la communication, en passant par la prise en compte des informations de terrain, leur analyse, la détermination des évolutions possibles et de leurs conséquences, ainsi que la capacité à pouvoir opérer des choix et à les mettre en action. Qu'est-ce qu'une cellule de crise ? Bien que le terme cellule de crise soit utilisé de manière très fréquente dans un grand nombre de domaines, sa signification précise peut sembler bien abstraite pour un néophyte. La presse et les médias en général relaient très régulièrement ce genre d'informations. Que ce soit lors d'une crise sanitaire, à l'occasion d'une catastrophe ou d'un accident majeur, dans une entreprise ou à l'échelle d'une collectivité, d'une commune ou du territoire national, le terme cellule de crise est fréquemment employé. On peut même dire que celui-ci est rentré dans le langage courant, tant son usage est devenu fréquent en communication d'une manière générale. La communication et l'information relayées dans les premiers temps d'un évènement mettent justement en avant le fait d'avoir activé une cellule de crise. Cela caractérise les premières prises de décisions, les premières actions engagées en réponse à un sinistre ou à une catastrophe. La mise en place d'une cellule de crise dans ce contexte apporte alors un sentiment de maîtrise de la situation. Elle est le reflet d'une organisation structurée et non improvisée qui tente de faire face à une situation de crise. C'est aussi généralement parmi les premiers instants de la réponse institutionnelle que l'activation d'une cellule de crise prend tout son sens. En effet, un grand nombre de ministères dispose de leur propre cellule de crise. C'est le cas également à l'échelle des départements, dans les préfectures, sous l'autorité du préfet. Selon l'ampleur de l'évènement et en fonction des risques encourus, au plus haut lieu de l’État, le Premier ministre peut décider d'activer la cellule interministérielle de crise (CIC) installée au ministère de l'intérieur. Celle-ci permet la mise en synergie des ressources de chaque ministère concerné en vue de : rechercher et analyser l'information ; anticiper ; communiquer ; décider. Ainsi, selon les crises auxquelles une organisation doit faire face, que ce soit en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle d'une zone géographique, les responsables concernés disposent des cellules de crise permettant de répondre aux contraintes générées et d'assurer l'anticipation et la conduite de la situation. Installée de préférence dans un espace dédié, la cellule de crise correspond en fait à la réunion de chaque membre dont la compétence peut s'avérer nécessaire à la résolution du problème, sous la direction du chef d’établissement ou de l'autorité compétente. C'est un lieu de recueil et de traitement des informations, d'analyse de la situation, de préparation de la réponse la mieux adaptée, d'élaboration et d'impulsion de la communication, d'arbitrage des choix et des prises de décision. Quand doit-on activer une cellule de crise ? Il n'y a pas forcément de règles immuables sur le moment où l'on doit activer une cellule de crise. Toutefois, dans le cadre de la planification opérationnelle, certains plans de secours reposent en cas de déclenchement sur l'activation d'une structure dédiée au sein même de l'organisation concernée. En fonction de la situation, la gestion de l'évènement est assurée par une équipe préalablement identifiée et désignée pour assurer la conduite des opérations. Cette structure est généralement activée sur place, au plus près de l'évènement, ce qui procure à ses membres les informations les plus pertinentes et complètes possibles. La gestion de la situation doit pouvoir être la plus réactive possible avec une mise en place des procédures spécifiques de manière très précoce. Le fonctionnement d'une cellule de crise n'implique pas forcément la présence de tous ses membres. Les risques auxquels les décideurs peuvent être confrontés et leurs conséquences doivent pouvoir être identifiés le plus en amont possible. Cela implique que la cellule de crise puisse monter en puissance, avec une activation initiale et un effective restreint afin de : recueillir, analyser et structurer les premières informations ; élaborer et transmettre les messages adaptés permettant d'assurer une communication juste et pertinente sur l'évènement et les mesures de protection nécessaires ; arbitrer, prioriser et coordonner les actions fondamentales à réaliser sur le terrain de manière réactive et spécifique. Cette mise en place restreinte de la cellule de crise peut aussi correspondre à un format spécifique qui permet de traiter en petit comité une situation pressentie ou redoutée. Ainsi, par anticipation face à une dégradation de la situation, l'équipe en place a déjà structuré sa réflexion et élaboré une stratégie d'évitement de crise. En cas de basculement nécessitant une montée en puissance du dispositif, les membres de la cellule de crise peuvent ainsi être plus réactif et moins soumis à l'effet de surprise, voire à la sidération engendrée par les circonstances. Pour gagner encore en efficacité, le management de la cellule de crise peut nécessiter un renforcement visant à mieux répartir la charge de travail entre les membres sollicités. Dès lors, dans le cadre de la montée en puissance du dispositif et pour gagner en efficacité, l'équipe peut être complétée par des nouvelles personnes chargées spécifiquement des missions permettant de : renforcer l'organisation sur le terrain ; assurer le soutien global des intervenants ; établir un lien avec les services extérieurs qui seraient mobilisés ; garantir la sécurité des intervenants ; permettre l'organisation dans la durée en gérant les ressources administratives et budgétaires nécessaires. Ces configurations de la cellule de crise et le moment de leur activation peut être adapté en fonction de la structure concernée. En effet, les préoccupations au sein d'une entreprise qui se focalisent sur la préservation de l'outil de production et les intérêts des clients sont bien éloignés de ceux d'un maire par exemple qui a en charge la sauvegarde de sa population. C'est ainsi, qu'une cellule de crise doit pouvoir être la plus agile et adaptable possible pour coller aux besoins spécifiques en fonction des situations. Cela implique également que chaque acteur concerné doit avoir une bonne connaissance de son rôle et interagisse efficacement avec les autres membres selon les procédures établies et à l'occasion de points de situation réguliers. Principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise Les principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise dépendent de son niveau d'activation, notamment en raison de l'ampleur de l’évènement. La mise en œuvre des procédures d'activation et de montée en puissance répond à des étapes préalablement établies qui conditionnent ainsi les différentes fonctions nécessaires. Dans tous les cas, il s'agit de trouver le format permettant d'agir le plus efficacement possible tout au long du déroulement des phases de la crise. Pour un fonctionnement optimal, le management de l'équipe armant la cellule de crise implique de la part du cadre concerné de bien connaitre et de faire respecter les missions de chacun afin qu'elles ne rentrent pas en conflit avec celles des autres acteurs. L'élaboration en amont d'un guide de mise en œuvre et de montée en puissance peut être pertinente pour faciliter un travail de qualité entre les cellules. D'une manière générale, la gestion d'une cellule de crise repose sur des fonctions essentielles qui peuvent prendre des dénominations parfois différentes. Selon les organisations concernées, en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle territoriale, la structuration de la cellule de crise peut comporter quelques différences. Celles-ci dépendant notamment du degré de préparation de ses membres au regard des risques auxquels ils peuvent être confrontés et portent sur la nature de l’organisation opérationnelle à mettre en œuvre. Pour autant, cela répond néanmoins à certains fondamentaux. Le guide de gestion de crise et de montée en puissance élaboré par l'organisation concernée doit prévoir à minima les fonctions chargées de : l'analyse et de la planification (recueil des données du terrain, renseignement, tenue à jour des supports de gestion partagée de la crise) ; l'information et de la communication (gestion de la main courante et suivi des messages, tenue à jour de l'organigramme de la cellule de crise, rédaction des communiqués et veille de l'Internet) ; la direction et le pilotage (responsabilité et animation de la cellule de crise, arbitrage des décisions, validation des communiqués). Ce format minimum qui peut être activé qu'elle que soient les organisations concernées permet en comité restreint d'assurer une gestion courante de la cellule de crise. Ces mêmes ressources peuvent aussi bien se réunir en amont par anticipation et évitement d'une situation de crise. Ainsi, face à un risque spécifique ce format permet d'élaborer une première réflexion et d'apporter le conseil nécessaire au décideur afin d'opérer ses choix. En cas d'évolution défavorable de la situation, la composition de la cellule de crise devra être renforcée. Il n'y a pas forcément d'ordre de priorité, mais on peut considérer que l'augmentation des actions sur le terrain focalisera rapidement la plus grande part de l'attention nécessaire. Les fonctions suivantes deviennent alors nécessaires, de manière ponctuelle ou durable : conduite des opérations (cartographie opérationnelle, coordination et mise en œuvre des décisions); logistique (mobilisation des moyens humains et techniques nécessaires) ; liaison avec les partenaires (collecte et remontée des informations du terrain, contacts avec les partenaires institutionnels et privés) ; coordination sécurité (gestion des moyens sur le terrain, sécurité des acteurs) ; administration et finances (historisation des évènements, états de mobilisation des effectifs, ressources financières nécessaires). Dans le cadre du management des équipes, pour garantir la sécurité de tous et pour éviter la prise de risque supplémentaire, le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise devra avoir à l'esprit que l'organisation qu'il coordonne devra s’inscrire dans la durée. Le cas échéant, il devra s'assurer que la relève des membres de la cellule de crise, comme celle des acteurs de terrain sera organisée. Au besoin, le format même de la cellule de crise devra être adapté pour coller à la réalité du besoin, en fonction de l'enchaînement successif des phases de la crise. Compétences nécessaires pour armer une cellule de crise Pour être pleinement efficace, chaque membre d'une cellule de crise doit disposer de quelques compétences nécessaires. Même si on n'est pas un professionnel de la gestion de crise, certains fondamentaux restent incontournables. A minima, il est nécessaire de connaître les procédures prévues dans la structure et les rôles de chaque membre de la cellule de crise. La compréhension de l'organisation prévue, des principaux mécanismes et des facteurs d'influence lors de la survenue des crises s'avère aussi utile. En complément, il est important de connaître le dispositif envisagé dans l'entreprise ou la collectivité, ainsi que les outils de gestion, notamment si une salle de crise est dédiée et/ou si une planification de crise a été élaborée, comme dans le cadre d'un plan communal de sauvegarde (PCS) ou d'un plan de continuité d'activité (PCA). Grâce à une formation adaptée, chacun pourra appréhender dans les meilleures conditions possibles son rôle dans les différentes fonctions lorsqu'elles sont activées . Dans ce cadre, la maîtrise des outils de communication, la prise en compte des médias sociaux et l'usage d'Internet au sens large sont aussi des atouts précieux. Le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise doit par ailleurs faire preuve de bonnes capacités d'animation de réunion, afin d'organiser et de conduire efficacement les points d'étapes indispensables à l'animation de la cellule de crise. D'une manière plus générale, l'adaptabilité, la réactivité, l'endurance et la capacité de travailler en équipe sont des qualités requises. Chacun doit en effet pouvoir être en pleine capacité de ses moyens pour gérer les priorités et rester en mesure de prendre les bonnes décisions en conscience. Pour toutes questions particulières, et en fonction de vos besoins, vous pouvez rentrer en contact avec Alpes Léman Sécurité Consult ® qui pourra concevoir les formations et/ou les exercices nécessaires à l’appréhension de ces compétences.