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Les risques psychosociaux (RPS)  occupent aujourd’hui une place centrale dans les politiques de santé et de sécurité au travail. Stress chronique, surcharge de travail, conflits internes, perte de sens ou isolement professionnel peuvent avoir des conséquences lourdes, tant pour les salariés que pour les organisations. Leur prévention constitue désormais un enjeu stratégique, au croisement des obligations réglementaires, du bien-être au travail et de la performance collective. Comprendre les risques psychosociaux Les risques psychosociaux regroupent l’ensemble des facteurs susceptibles de porter atteinte à la santé mentale, physique et sociale des travailleurs. Ils résultent souvent d’un déséquilibre entre les exigences du travail, les ressources disponibles et les capacités d’adaptation des individus. Contrairement aux risques matériels ou techniques, les RPS sont parfois moins visibles, mais leurs effets peuvent être durables : épuisement professionnel, troubles anxieux, désengagement, augmentation de l’absentéisme ou des accidents du travail. Leur identification nécessite une approche globale intégrant l’organisation du travail, les relations professionnelles et le management. Un cadre réglementaire clair sur les RPS pour les employeurs La prévention des risques psychosociaux s’inscrit pleinement dans l’obligation générale de sécurité de l’employeur prévue par le Code du travail. Les RPS doivent être identifiés, analysés et intégrés au Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) , au même titre que les autres risques. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) propose une définition de référence et des repères méthodologiques pour accompagner les employeurs dans cette démarche : https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html Cette approche réglementaire vise à passer d’une logique de réaction à une logique d’anticipation et de prévention durable. Identifier les facteurs de risques au sein de l’organisation La prévention des RPS repose sur une analyse fine des situations de travail réelles. Les principaux facteurs identifiés concernent notamment la charge et l’intensité du travail, le manque d’autonomie, l’insécurité de l’emploi, les relations dégradées ou encore l’absence de reconnaissance. L’écoute des salariés, l’analyse des indicateurs sociaux et l’observation des pratiques managériales permettent de mettre en lumière les situations à risque. Cette phase de diagnostic est essentielle pour éviter les réponses standardisées et construire des actions réellement adaptées au contexte de l’organisation. Mettre en place une stratégie de prévention efficace Une démarche de prévention des risques psychosociaux doit s’inscrire dans la durée. Elle combine notamment des actions de prévention primaire, visant à agir sur les causes organisationnelles, avec des mesures d’accompagnement et de soutien lorsque des situations de fragilité sont identifiées. L’amélioration de l’organisation du travail, la clarification des rôles, la formation des encadrants, la régulation de la charge de travail ou encore le renforcement du dialogue interne constituent des leviers majeurs. La prévention des RPS contribue ainsi à améliorer le climat social , la qualité de vie au travail et l’engagement des équipes. Un levier de performance et de résilience pour l’organisme Investir dans la prévention des risques psychosociaux ne relève pas uniquement d’une obligation légale. C’est un choix stratégique qui permet de préserver les compétences, de limiter les ruptures organisationnelles et de renforcer la résilience face aux transformations du monde du travail. Les organisations qui intègrent les RPS dans leur politique globale de prévention constatent généralement une amélioration durable du fonctionnement collectif, une baisse des tensions internes et une meilleure continuité de leur activité. Pour conclure sur les risques psychosociaux (RPS) La prévention des risques psychosociaux  est un enjeu majeur pour la santé des salariés et la performance des organisations. En les intégrant pleinement au DUERP et en mettant en place une démarche structurée, les employeurs se dotent d’un outil efficace pour agir durablement sur les conditions de travail. Alpes Léman Sécurité Consult® accompagne les collectivités, établissements et entreprises dans l’identification, l’évaluation et la prévention des risques psychosociaux, en lien avec une approche globale de la sécurité et de la gestion des risques.

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP)  constitue l’un des piliers de la politique de prévention en entreprise, comme en collectivité. Obligatoire pour tous les employeurs, il permet d’identifier, d’analyser et de hiérarchiser les risques auxquels les salariés ou les agents sont exposés. Au-delà du cadre réglementaire, un DUERP structuré et actualisé représente un véritable outil stratégique pour améliorer les conditions de travail et renforcer la performance globale d’une organisation. Un cadre réglementaire précis et incontournable pour les risques professionnels Le DUERP est imposé par le Code du travail et s’applique à toutes les structures, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité, privées ou publiques. Il doit recenser les risques professionnels présents dans l’entreprise ou la collectivité, en analyser la fréquence d'exposition, ainsi que la gravité et définir les mesures de prévention adaptées. Depuis les évolutions législatives récentes, le document unique doit également être mis à jour au minimum une fois par an dès lors que l'effectif des salariés ou des agents est supérieur à 10, et après tout changement majeur pouvant modifier les conditions de travail ou l’exposition des salariés ou des agents. Ce cadre légal place le DUERP au cœur de la responsabilité de l’employeur en matière de protection de la santé et de la sécurité au travail. Une méthodologie structurée pour identifier les risques professionnels La qualité du DUERP repose sur une démarche d’évaluation rigoureuse et méthodique. Celle-ci consiste à observer les situations de travail, analyser les processus métiers, identifier les sources de danger et mesurer leur probabilité d’apparition ainsi que leur gravité potentielle. L’évaluation doit couvrir l’ensemble des risques professionnels, qu’ils soient : physiques, chimiques, organisationnels, liés aux équipements, psychosociaux, ou associés à l’environnement de travail. La participation des managers, des salariés et des représentants du personnel constitue un facteur essentiel pour obtenir une vision précise et complète des situations à risque. De l’évaluation à l’action : le programme de prévention DUERP Un DUERP efficace n’est pas un document statique. Son intérêt réside dans sa capacité à traduire l’analyse des risques en plan d’actions opérationnel . Ce dernier doit prévoir des mesures de prévention adaptées et hiérarchisées en fonction des priorités identifiées. Il prend l'appellation de "programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail" ( PAPRiPACT ) et doit être ainsi révisé chaque année. Ces actions peuvent concerner l’amélioration des équipements de travail, la formation du personnel, l’organisation des espaces, la réduction des facteurs de pénibilité ou encore la prévention des risques psychosociaux (RPS). L’objectif est de diminuer durablement l’exposition des salariés et de renforcer la maîtrise des risques au quotidien. Un outil stratégique pour la santé et la performance de l’entreprise ou de la collectivité Au-delà de son caractère obligatoire, le DUERP constitue un levier de performance interne. En structurant la prévention, il contribue à réduire les accidents du travail, les arrêts maladie, les situations d’épuisement professionnel et/ou les risques psychosociaux. Un document régulièrement actualisé permet également de préserver le climat social, de renforcer la confiance entre les équipes et de soutenir la qualité de vie au travail. Il participe ainsi pleinement à la continuité d’activité et à la résilience organisationnelle. Une bonne maîtrise des risques professionnels contribue également à consolider la confiance auprès de ses clients ou des usagers. Un document vivant qui doit évoluer avec l’organisation de la structure L’évaluation des risques professionnels est un processus continu. Les transformations internes, l’évolution des méthodes, l’introduction de nouveaux outils et/ou les retours d’expérience doivent être intégrés régulièrement dans le DUERP. Cette dynamique garantit la pertinence du document unique et permet d’adapter en permanence la stratégie de prévention aux réalités de l’entreprise. La mise à jour n’a de sens que si elle est associée à un suivi des mesures engagées et à un dialogue constant autour de la sécurité, de la protection de la santé physique et mentale, ainsi que des conditions de travail. En résumé concernant le DUERP Le DUERP  est bien plus qu’une simple obligation administrative : c’est un outil structurant au service de la santé, de la sécurité et de la performance collective. Sa réussite repose sur une évaluation précise des risques, une méthodologie rigoureuse et un engagement durable dans la mise en œuvre des actions de prévention. Le DUERP est un véritable outil de management des risques professionnels. Alpes Léman Sécurité Consult ® accompagne les organisations dans l’élaboration, la mise à jour et l’appropriation de leur DUERP , en apportant une expertise adaptée à leurs enjeux. Cet accompagnement porte aussi sur l'élaboration du programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail ( PAPRiPACT ).

Alpes Léman Sécurité Consult® propose ses services aux collectivités publiques, aux établissements d'enseignement, aux établissements de santé, aux entreprises et plus généralement à toutes entités publiques ou privées susceptibles d'être exposées à des problématiques de sécurité des personnes ou des biens. Spécialisé dans les domaines de la gestion de crise et du management des risques professionnels, venez découvrir sur le site Internet l'ensemble des activités de conseil, de formation et d'accompagnement proposées. www.securite-consult.com

Sécurité Consult | Organisation spécifique permettant l'anticipation et la conduite des opérations Définition d'une cellule de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Définition d'une cellule de crise Formation à la gestion de crise Une cellule de crise concerne une organisation spécifiquement mise en œuvre pour assurer la conduite des évènements et des actions nécessaires afin de limiter les impacts d'une crise. Les ressources humaines nécessaires doivent avoir pu être préparées et correspondent généralement à une équipe restreinte composée des membres de l'organisation qui sont choisis en fonction de leurs compétences dans le cadre de leur travail et de leurs missions courantes. Dans le cas où une planification de crise aura pu être réalisée en amont, un espace dédié pourra même être aménagé. Généralement, celui-ci s'articule autour ou au sein même de salles de réunion mises à profit pour ce genre de situations. Ces espaces doivent bien entendu être à l'abri de tout risque survenant ultérieurement. Dans les structures importantes, une zone de repli est souvent déterminée préalablement. Les fonctions mises en œuvre au sein d'une cellule de crise peuvent correspondre à un large spectre allant de l'anticipation à la communication, en passant par la prise en compte des informations de terrain, leur analyse, la détermination des évolutions possibles et de leurs conséquences, ainsi que la capacité à pouvoir opérer des choix et à les mettre en action. Qu'est-ce qu'une cellule de crise ? Bien que le terme cellule de crise soit utilisé de manière très fréquente dans un grand nombre de domaines, sa signification précise peut sembler bien abstraite pour un néophyte. La presse et les médias en général relaient très régulièrement ce genre d'informations. Que ce soit lors d'une crise sanitaire, à l'occasion d'une catastrophe ou d'un accident majeur, dans une entreprise ou à l'échelle d'une collectivité, d'une commune ou du territoire national, le terme cellule de crise est fréquemment employé. On peut même dire que celui-ci est rentré dans le langage courant, tant son usage est devenu fréquent en communication d'une manière générale. La communication et l'information relayées dans les premiers temps d'un évènement mettent justement en avant le fait d'avoir activé une cellule de crise. Cela caractérise les premières prises de décisions, les premières actions engagées en réponse à un sinistre ou à une catastrophe. La mise en place d'une cellule de crise dans ce contexte apporte alors un sentiment de maîtrise de la situation. Elle est le reflet d'une organisation structurée et non improvisée qui tente de faire face à une situation de crise. C'est aussi généralement parmi les premiers instants de la réponse institutionnelle que l'activation d'une cellule de crise prend tout son sens. En effet, un grand nombre de ministères dispose de leur propre cellule de crise. C'est le cas également à l'échelle des départements, dans les préfectures, sous l'autorité du préfet. Selon l'ampleur de l'évènement et en fonction des risques encourus, au plus haut lieu de l’État, le Premier ministre peut décider d'activer la cellule interministérielle de crise (CIC) installée au ministère de l'intérieur. Celle-ci permet la mise en synergie des ressources de chaque ministère concerné en vue de : rechercher et analyser l'information ; anticiper ; communiquer ; décider. Ainsi, selon les crises auxquelles une organisation doit faire face, que ce soit en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle d'une zone géographique, les responsables concernés disposent des cellules de crise permettant de répondre aux contraintes générées et d'assurer l'anticipation et la conduite de la situation. Installée de préférence dans un espace dédié, la cellule de crise correspond en fait à la réunion de chaque membre dont la compétence peut s'avérer nécessaire à la résolution du problème, sous la direction du chef d’établissement ou de l'autorité compétente. C'est un lieu de recueil et de traitement des informations, d'analyse de la situation, de préparation de la réponse la mieux adaptée, d'élaboration et d'impulsion de la communication, d'arbitrage des choix et des prises de décision. Quand doit-on activer une cellule de crise ? Il n'y a pas forcément de règles immuables sur le moment où l'on doit activer une cellule de crise. Toutefois, dans le cadre de la planification opérationnelle, certains plans de secours reposent en cas de déclenchement sur l'activation d'une structure dédiée au sein même de l'organisation concernée. En fonction de la situation, la gestion de l'évènement est assurée par une équipe préalablement identifiée et désignée pour assurer la conduite des opérations. Cette structure est généralement activée sur place, au plus près de l'évènement, ce qui procure à ses membres les informations les plus pertinentes et complètes possibles. La gestion de la situation doit pouvoir être la plus réactive possible avec une mise en place des procédures spécifiques de manière très précoce. Le fonctionnement d'une cellule de crise n'implique pas forcément la présence de tous ses membres. Les risques auxquels les décideurs peuvent être confrontés et leurs conséquences doivent pouvoir être identifiés le plus en amont possible. Cela implique que la cellule de crise puisse monter en puissance, avec une activation initiale et un effective restreint afin de : recueillir, analyser et structurer les premières informations ; élaborer et transmettre les messages adaptés permettant d'assurer une communication juste et pertinente sur l'évènement et les mesures de protection nécessaires ; arbitrer, prioriser et coordonner les actions fondamentales à réaliser sur le terrain de manière réactive et spécifique. Cette mise en place restreinte de la cellule de crise peut aussi correspondre à un format spécifique qui permet de traiter en petit comité une situation pressentie ou redoutée. Ainsi, par anticipation face à une dégradation de la situation, l'équipe en place a déjà structuré sa réflexion et élaboré une stratégie d'évitement de crise. En cas de basculement nécessitant une montée en puissance du dispositif, les membres de la cellule de crise peuvent ainsi être plus réactif et moins soumis à l'effet de surprise, voire à la sidération engendrée par les circonstances. Pour gagner encore en efficacité, le management de la cellule de crise peut nécessiter un renforcement visant à mieux répartir la charge de travail entre les membres sollicités. Dès lors, dans le cadre de la montée en puissance du dispositif et pour gagner en efficacité, l'équipe peut être complétée par des nouvelles personnes chargées spécifiquement des missions permettant de : renforcer l'organisation sur le terrain ; assurer le soutien global des intervenants ; établir un lien avec les services extérieurs qui seraient mobilisés ; garantir la sécurité des intervenants ; permettre l'organisation dans la durée en gérant les ressources administratives et budgétaires nécessaires. Ces configurations de la cellule de crise et le moment de leur activation peut être adapté en fonction de la structure concernée. En effet, les préoccupations au sein d'une entreprise qui se focalisent sur la préservation de l'outil de production et les intérêts des clients sont bien éloignés de ceux d'un maire par exemple qui a en charge la sauvegarde de sa population. C'est ainsi, qu'une cellule de crise doit pouvoir être la plus agile et adaptable possible pour coller aux besoins spécifiques en fonction des situations. Cela implique également que chaque acteur concerné doit avoir une bonne connaissance de son rôle et interagisse efficacement avec les autres membres selon les procédures établies et à l'occasion de points de situation réguliers. Principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise Les principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise dépendent de son niveau d'activation, notamment en raison de l'ampleur de l’évènement. La mise en œuvre des procédures d'activation et de montée en puissance répond à des étapes préalablement établies qui conditionnent ainsi les différentes fonctions nécessaires. Dans tous les cas, il s'agit de trouver le format permettant d'agir le plus efficacement possible tout au long du déroulement des phases de la crise. Pour un fonctionnement optimal, le management de l'équipe armant la cellule de crise implique de la part du cadre concerné de bien connaitre et de faire respecter les missions de chacun afin qu'elles ne rentrent pas en conflit avec celles des autres acteurs. L'élaboration en amont d'un guide de mise en œuvre et de montée en puissance peut être pertinente pour faciliter un travail de qualité entre les cellules. D'une manière générale, la gestion d'une cellule de crise repose sur des fonctions essentielles qui peuvent prendre des dénominations parfois différentes. Selon les organisations concernées, en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle territoriale, la structuration de la cellule de crise peut comporter quelques différences. Celles-ci dépendant notamment du degré de préparation de ses membres au regard des risques auxquels ils peuvent être confrontés et portent sur la nature de l’organisation opérationnelle à mettre en œuvre. Pour autant, cela répond néanmoins à certains fondamentaux. Le guide de gestion de crise et de montée en puissance élaboré par l'organisation concernée doit prévoir à minima les fonctions chargées de : l'analyse et de la planification (recueil des données du terrain, renseignement, tenue à jour des supports de gestion partagée de la crise) ; l'information et de la communication (gestion de la main courante et suivi des messages, tenue à jour de l'organigramme de la cellule de crise, rédaction des communiqués et veille de l'Internet) ; la direction et le pilotage (responsabilité et animation de la cellule de crise, arbitrage des décisions, validation des communiqués). Ce format minimum qui peut être activé qu'elle que soient les organisations concernées permet en comité restreint d'assurer une gestion courante de la cellule de crise. Ces mêmes ressources peuvent aussi bien se réunir en amont par anticipation et évitement d'une situation de crise. Ainsi, face à un risque spécifique ce format permet d'élaborer une première réflexion et d'apporter le conseil nécessaire au décideur afin d'opérer ses choix. En cas d'évolution défavorable de la situation, la composition de la cellule de crise devra être renforcée. Il n'y a pas forcément d'ordre de priorité, mais on peut considérer que l'augmentation des actions sur le terrain focalisera rapidement la plus grande part de l'attention nécessaire. Les fonctions suivantes deviennent alors nécessaires, de manière ponctuelle ou durable : conduite des opérations (cartographie opérationnelle, coordination et mise en œuvre des décisions); logistique (mobilisation des moyens humains et techniques nécessaires) ; liaison avec les partenaires (collecte et remontée des informations du terrain, contacts avec les partenaires institutionnels et privés) ; coordination sécurité (gestion des moyens sur le terrain, sécurité des acteurs) ; administration et finances (historisation des évènements, états de mobilisation des effectifs, ressources financières nécessaires). Dans le cadre du management des équipes, pour garantir la sécurité de tous et pour éviter la prise de risque supplémentaire, le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise devra avoir à l'esprit que l'organisation qu'il coordonne devra s’inscrire dans la durée. Le cas échéant, il devra s'assurer que la relève des membres de la cellule de crise, comme celle des acteurs de terrain sera organisée. Au besoin, le format même de la cellule de crise devra être adapté pour coller à la réalité du besoin, en fonction de l'enchaînement successif des phases de la crise. Compétences nécessaires pour armer une cellule de crise Pour être pleinement efficace, chaque membre d'une cellule de crise doit disposer de quelques compétences nécessaires. Même si on n'est pas un professionnel de la gestion de crise, certains fondamentaux restent incontournables. A minima, il est nécessaire de connaître les procédures prévues dans la structure et les rôles de chaque membre de la cellule de crise. La compréhension de l'organisation prévue, des principaux mécanismes et des facteurs d'influence lors de la survenue des crises s'avère aussi utile. En complément, il est important de connaître le dispositif envisagé dans l'entreprise ou la collectivité, ainsi que les outils de gestion, notamment si une salle de crise est dédiée et/ou si une planification de crise a été élaborée, comme dans le cadre d'un plan communal de sauvegarde (PCS) ou d'un plan de continuité d'activité (PCA). Grâce à une formation adaptée, chacun pourra appréhender dans les meilleures conditions possibles son rôle dans les différentes fonctions lorsqu'elles sont activées. Dans ce cadre, la maîtrise des outils de communication, la prise en compte des médias sociaux et l'usage d'Internet au sens large sont aussi des atouts précieux. Le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise doit par ailleurs faire preuve de bonnes capacités d'animation de réunion, afin d'organiser et de conduire efficacement les points d'étapes indispensables à l'animation de la cellule de crise. D'une manière plus générale, l'adaptabilité, la réactivité, l'endurance et la capacité de travailler en équipe sont des qualités requises. Chacun doit en effet pouvoir être en pleine capacité de ses moyens pour gérer les priorités et rester en mesure de prendre les bonnes décisions en conscience. Pour toutes questions particulières, et en fonction de vos besoins, vous pouvez rentrer en contact avec Alpes Léman Sécurité Consult® qui pourra concevoir les formations et/ou les exercices nécessaires à l’appréhension de ces compétences .

Sécurité Consult | Différentes phases d'une crise et informations fondamentales Processus de gestion de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Définition d'une cellule de crise Formation à la gestion de crise L’observation des crises précédemment survenues permet de mettre en évidence le déroulement d’un processus généralement semblable qui comporte plusieurs étapes s’enchaînant plus ou moins rapidement. La connaissance de cet enchaînement en phases successives permet d’identifier les étapes incontournables. La gestion de crise répond ainsi à ce processus en permettant d’influer sur différents leviers d’actions. En effet, de manière pro-active, cela met en évidence la nécessité d’agir en amont de la crise en mettant tout en œuvre pour se préparer au mieux. Dès lors, l'équipe en charge de la gestion de crise sera en capacité de développer une bonne analyse de la situation et disposera des clés de compréhension nécessaire pour faire face à l'évènement. Quelle sont les phases successives d'une crise ? En définitive, la phase de fonctionnement normal au sein de l’organisation concernée doit pouvoir être mise à profit pour se préparer à la réponse opérative avant que la crise n’éclose. C’est lors de cette phase de fonctionnement normal que les efforts doivent être portés sur la planification permettant de concevoir l’organisation à mettre en œuvre et la structuration de la cellule de crise. Cette période est également propice à la formation et à l’entrainement des acteurs concernés. Lorsque débute la période d’incubation, outre le fait que les signes annonciateurs peuvent être difficiles à mesurer, le temps de la préparation est compté. Si des signaux faibles sont observés et permettent d’identifier ce seuil critique, les efforts doivent alors être portés sur l’anticipation face à l’évènement redouté. Lorsque la crise survient, sous l’effet d’un évènement déclencheur, l’organisation doit alors se mettre en ordre de bataille. Il s’en suit consécutivement avec le début de la crise la nécessité d’armer la cellule de crise pour en assurer la conduite. Ce n’est qu’après un retour à la normal que l’organisation impactée peut envisager les réajustements nécessaires permettant de retrouver un nouveau fonctionnement nominal. Phase de fonctionnement normal L’organisation socio-professionnelle suit initialement son mode d’activité courante, la raison d’être de la structure étant sa préoccupation majeure afin, par exemple, d’assurer son système de production de biens et/ou de services ou la délivrance de sa mission d'intérêt général. Idéalement, cette période doit pouvoir être mise à profit pour capitaliser du savoir et s’adapter à faire face à un évènement redouté. Il peut s’agir d’ajustements, au regard de situations précédemment rencontrées. C’est aussi une période propice à la conception d’une planification de crise permettant d'élaborer ou d’adapter les procédures et l’organisation interne. En application des mesures organisationnelles prévues dans la planification de crise, cette période est bénéfique également pour rôder les équipes et s’exercer à l’activation de cellules de crise. Période d'incubation Cette phase se caractérise par un ensemble d’imperfections, d’anomalies, de défaillances techniques ou organisationnelles qui surviennent insidieusement au cours de la phase de fonctionnement normal. Pris dans une certaine habitude du quotidien, il est fréquent que les signes annonciateurs ne soient pas clairement perçus, voire qu'ils soient ignorés. Pourtant, une série d’incidents, insuffisances, de dysfonctionnements, lorsqu’ils se cumulent sur un plus ou moins long terme engendrent un ensemble de facteurs de vulnérabilités au sein de l’organisation. Identifiés suffisamment tôt, les actions correctives peuvent pourtant permettre d’éviter un basculement qui deviendra difficilement contrôlable. Ces informations sont parfois dénommées : Signaux avertisseurs ; Signes avant-coureurs ; Prodromes ; Signaux de danger. Cette série de présages doit finalement permettre les ajustements d’évitement de crise. En l’absence d’action efficace, ils augmentent en intensité jusqu’à tendre vers un environnement favorable à un basculement vers une situation de crise. Dénommés aussi signaux faibles qu’il faut pouvoir déceler, ces informations sont indispensables dans le cadre de la mise en œuvre d’un management stratégique. Au sein des organisations suffisamment matures et bien préparées en termes de gestion de crise, c'est dès cette phase que l'activation d'une cellule de crise peut s'avérer nécessaire. Sans pour autant être pleinement activée dans toutes ses fonctions, la cellule de crise qui se réunit a pour avantage de raisonner par anticipation afin d'identifier les options permettant d'éviter un basculement vers une situation de crise. Le responsable de la structure constitue une équipe chargée de réaliser une évaluation de la situation en mesurant les dommages et les impacts potentiels en cas d'aggravation d'un évènement, sans en minimiser ni en sur aggraver les conséquences. En posant son raisonnement stratégique suffisamment en amont, le responsable de la structure concernée, tout en s'appuyant sur le fruit des réflexions de sa cellule de crise, pourra prendre en compte les différentes répercussions possibles et ainsi être éclairé dans ses prises de décision. Ce temps peut également être mis à profit par le responsable de la structure pour engager son plan de communication de crise, notamment auprès des employés et des membres de son organisation, voire auprès des clients dans le cas d'une entreprise. Évènement déclencheur Lorsque plusieurs éléments se conjuguent, sur un terrain fécond, un évènement parfois anodin peut suffire à entraîner un déséquilibre dans l’organisation. Parfois, certains facteurs aggravants peuvent aussi influencer la situation et amplifier ce phénomène. C’est généralement dans cette phase que les prises de décision deviennent particulièrement délicates, car elles s’inscrivent dans un environnement défavorable avec une temporalité souvent très contrainte. Début de la crise On considère que la crise débute dès lors que l’organisation perd la maîtrise des évènements et peine à empêcher les conséquences, voire à les limiter. Le phénomène de basculement en situation de crise est alors irréversible, ce qui impose de mettre en œuvre une réponse adaptée à la hauteur de l’amplitude de la crise. L’organisation est alors rentrée dans la phase aiguë de la crise. Étape d'ajustement Consécutivement à un état de choc et même de sidération parfois, l’organisation met en œuvre les mesures visant à enrayer le phénomène et consacre, dans un premier temps, ses principaux efforts aux actions salvatrices. Il est fréquent que le concours à des partenaires extérieurs à l’organisation soient indispensables comme l'engagement de secours publics, le recours à des forces de sécurité intérieures, la mobilisation d’experts ou de spécialistes. C’est au cours de cette phase que les méthodes de conduite de situations de crise prennent réellement toute leur importance. L’activation d’une cellule de crise est incontournable. Dans une collectivité locale, le maire s'appuie sur son poste de commandement communal (PCC) qu'il aura activé dans le cadre de son plan communal de sauvegarde (PCS). Dans un établissement d'enseignement, de santé ou dans une entreprise, le chef d'établissement doit pouvoir s'appuyer sur l'activation d'une structure de conduite spécifique qui est alors indispensable, telle qu'une cellule de crise. L’efficacité de la réponse apportée sera intimement liée à l’importance des moyens organisationnels, managériaux, techniques, économiques et humains mobilisés. Ceux-ci sont aussi confrontés à l’ampleur de la crise qui peut également se poursuivre dans le temps par rebonds et effets dominos. Au cours de cette gestion évènementielle, la conduite de la situation de crise impose de l’endurance managériale en s’inscrivant souvent dans la durée. Les acteurs impliqués gèreront d’autant mieux la situation qu’ils auront pu être préparés et exercés en amont. Retour à une situation normale Cette phase de transition caractérise la sortie de crise, mais nécessite encore une grande vigilance afin d’éviter la survenue de nouvelles problématiques. Parfois, cette étape cruciale s’inscrit également dans la durée en nécessitant d’organiser la réparation, la reconstruction et/ou la réhabilitation de l’ensemble des composantes qui auront été atteintes. Réajustements managériaux et culturels Étape ultime, elle intervient très rapidement et parfois concomitamment avec celle qui précède. Cette phase ne doit pas être négligée car elle permet de conduire le retour d’expérience, appelé communément RETEX. Toute organisation qui souhaite développer sa résilience, c’est-à-dire renforcer sa capacité à pouvoir faire face à l’avenir, se doit d’assurer cette démarche. En s’inscrivant dans un système apprenant, l’organisation se renforce selon un principe d’amélioration continue. Chaque acteur impliqué doit pouvoir aussi s'exprimer et se libérer du poids subi au cours de la survenu de l’évènement chaotique que représente la crise. Les perspectives de la gestion de crise Les différentes phases d'une crise présentées ci-dessus mettent en évidence la nécessité de donner une place prépondérante à la conception et à l'organisation de la cellule de crise. Cela permet aux différentes parties prenantes d'être en capacité d'agir sur l'ensemble des leviers d'action en favorisant l'anticipation, puis la conduite de la situation. L'activation d'une cellule de crise répond généralement aux procédures élaborées dans le cadre des plans de secours, qu'ils soient internes comme externes à la collectivité publique, à l'établissement d'enseignement, de santé ou à l'entreprise. Quel que soit le plan de secours activé, celui-ci prévoit généralement l'organisation de la communication de crise. Cette démarche est incontournable. Les crises successives ont nettement mis en évidence l'importance de la prise en compte de cette dimension par l'équipe en charge du management des opérations. Que ce soit dans les collectivités publiques, les établissements d'enseignement, de santé ou les entreprises, le management des activités de la cellule de crise passe par la prise en compte de cet aspect. En l'absence de communication de crise, le risque est que la perception de la situation par des observateurs extérieurs soit faussée et sujette à interprétations. Face à l'urgence d'une situation, les risques potentiels de blocage et d'inaction sont limités grâce à une préparation le plus en amont possible. L'ensemble des ressources sollicitées a alors pour vocation de limiter l'impact de la crise, les dommages causés, ainsi que de préserver les activités exercées par la structure. Selon la maturité de l'organisation concernée, il y a lieu d'activer le modèle de conduite des opérations le mieux adapté. Avec une préparation réfléchie et élaborée en amont, notamment au travers de formations, d'entraînements et d'exercices ciblés, l'ensemble des acteurs dispose des clés nécessaires pour appréhender chacune des situations. Pour ce faire, Alpes Léman Sécurité Consult® est à votre entière disposition pour vous apporter toutes les informations nécessaires.

Sécurité Consult | La démarche RETEX s'inscrit pleinement dans un principe d'amélioration continue qui doit laisser une large place au dialogue. Retour d'expérience (RETEX) Dernière publication : 17/11/2024 DDRM - Risques majeurs PCS - Sauvegarde de la population PPMS - Mise en sûreté RETEX - Retour d'expérience DICRiM - Information préventive PICS - Solidarité intercommunale PCA - Continuité d'activité Dans toutes les organisations, qu'elles soient étatiques, institutionnelles ou implantées dans le milieu des entreprises privées ou publiques, l'amélioration de la performance, de la qualité et de l'efficacité du service rendu représente une préoccupation constante et parfois un enjeu managérial. Impliqués dans une logique d'amélioration continue et d'efficience, les différents acteurs au sein des organisations sont légitimement amenés à se questionner sur le déroulement des évènements et sur les choix opérés. Loin d'une recherche des fautes ou des responsabilités, le retour d'expérience dénommé généralement "RETEX" ou "REX" est en définitive une approche managériale qui consiste à s'interroger sur les choses qui ont bien fonctionnées et sur l'identification des axes de progrès. Alors qu'il n'existe pas de formalisation universelle de la manière de conduire un RETEX, un consensus se dégage néanmoins sur les méthodes à mettre en œuvre et sur les principales étapes incontournables. Qu'est-ce qu'un retour d'expérience Le retour d'expérience (RETEX ou REX) s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue qui consiste à tirer profit des évènements vécus, qu'elles qu'ont pût être les pratiques, au sens positif ou faisant apparaître des besoins d'adaptation ou d'ajustements. Afin de tirer le meilleur profit de la démarche, le RETEX ne doit pas être orienté vers une stigmatisation des erreurs commises en vue de prendre des sanctions. Au contraire, il doit être résolument tourné vers la nécessité d'aborder les sujets sans tabou et en toute objectivité. Cette approche laisse pleinement une place à la capacité d'apprendre, d'améliorer les processus et de promouvoir les aspects positifs. Ainsi, les écarts ou l'échec peuvent être valorisés par une culture du "droit à l'erreur" en les assimilant à des expériences indispensables pour progresser et pour les transformer en levier de performance. Grâce à cette dynamique, le RETEX peut être source de solutions en cas de problèmes de démotivation, de manque de cohésion ou d'adhésion. Il permet d'éviter de produire les mêmes erreurs en cas d'anomalie. Au contraire, il favorise la reproduction de bonnes pratiques qui ont conduit à la réussite d'un projet. Cela met en évidence qu'un RETEX ne doit pas être conduit uniquement en cas d'anomalie ou d'insuffisance. La démarche consistant à mettre en exergue ce qui peut nécessiter des aménagements, comme ce qui a bien fonctionné, la conduite de RETEX est une dynamique managériale vertueuse et nécessaire dans la culture d'entreprise ou de la collectivité. La mise en place d'une démarche de RETEX contribue aussi à consolider la mémoire collective sur ce qui a bien ou mal fonctionné. Le retour d'expérience favorise également le dialogue entre les acteurs et les différentes parties prenantes d'un projet ou ayant vécu un évènement. L'usage du retour d'expérience montre son efficacité dans un grand nombre de situations, qu'il s'agisse du fonctionnement courant dans l'organisation, comme à l'issue d'une crise. La mise en œuvre d'une démarche de RETEX est généralement fondée sur la survenue d’un évènement source qui peut être : A la suite d'un exercice ; Une situation de crise ; Une situation nouvelle ; Une situation porteuse de risques ; Des situations itératives ou similaires ; Ou plus simplement, un évènement porteur d’enseignements. En réalité, le choix de l'élaboration d'un retour d'expérience fluctue en fonction de l'évènement source et de la définition des objectifs opérationnels qui sont développés dans le paragraphe spécifique à l'étape 1 ci-dessous. Principales étapes du RETEX Pour être conduite de manière optimale, l'organisation d'un retour d'expérience répond à plusieurs étapes chronologiques clés. En effet, la méthode consiste à développer des phases successives de recueil des éléments, d'analyse des faits et des orientations prises, d'identification des aspects positifs et négatifs, puis de déclinaison des choix qui devront être partagés. L'élaboration du retour d'expérience peut se concevoir en mode projet, tout au moins dans sa philosophie et parce qu'elle est abordée selon un processus itératif en quatre grandes étapes, comme présenté dans la figure ci-dessous. Etape 1 - La collecte des données et des informations Avant toute chose, il est nécessaire de clarifier et de documenter certains aspects, comme : Définir l'objectif opérationnel et l'objet de l'analyse ; Etablir le contexte et la typologie (ex. : situation nouvelle, évènement récurrent) ; Compiler les éléments généraux tels que la description, la temporalité, les ressources engagées. Cette première étape est incontournable, car il s'agit de bien contextualiser les choses et de définir le cadre de l'analyse qui sera conduite. C'est à cet instant que l'on identifie et que l'on arrête le choix des personnes ressources qui seront sollicitées. Il s'agit aussi de clarifier la façon dont vont être collectées les informations. Pour instaurer un climat de confiance propice et ouvert aux échanges, la démarche devra être présentée et explicitée aux personnes mobilisées. Lors de cette première étape, la définition de l'objectif opérationnel est donc essentielle. Il peut s'agir par exemple de : Partager une vision globale de l'évènement et renforcer les liens entre partenaires (Cf. Réseau avec de multiples partenaires) ; Repérer les points positifs et les capitaliser (ex. : techniques, compétences, organisation) ; Identifier les points négatifs et proposer les axes d'amélioration ; Reconnaître le travail de chacun et faciliter la résilience ; Valoriser l'expérience acquise pour la gestion des évènements futurs (ex. : mise à jour ou validation de procédures, de plans, évolutions règlementaires, expertise technique) ; Démultiplier les enseignements tirés et sensibiliser les potentiels acteurs. La collecte des données et des informations peut se faire au moyen de retours spontanés, par la diffusion et l'exploitation de questionnaires et/ou par la constitution d'ateliers spécifiques. Etape 2 - L'analyse des éléments collectés L'analyse des données et des éléments collectées permet d'étudier ce qui n'a pas bien fonctionné en cherchant à identifier les écarts avec ce qui est attendu, mais aussi d'observer ce qui a permis d'obtenir des bons résultats en identifiant les agents facilitateurs. L'approche développée peut être fondée sur des méthodes qualitatives ou quantitatives. Dans le cas où l'on relève des points négatifs, une étude des causes et des impacts s'avère alors nécessaire pour évaluer les conséquences. Plusieurs outils d'analyse peuvent être mobilisés. Cela offre l'avantage de ne pas biaiser la réflexion et d'objectiver les résultats sans parti pris. On peut alors fonder l'examen sur l'usage d'un diagramme d'Ishikawa (diagramme en arrêtes de poisson) pour identifier les éléments qui ont permis de déboucher sur la problématique identifiée. Dans les cas les plus complexes, l'usage d'un arbre des causes peut aussi s'avérer utile. A l'inverse, dans le cas où des points positifs sont mis en évidence, il y a lieu de collecter et d'analyser les informations qui permettent de promouvoir les bonnes pratiques, sans occulter de mettre l'accent sur les facteurs qui ont pu être propices et qui ont facilité ce résultat. L'usage d'une matrice d'étude sous la forme "QQOQCCP" (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment, Pourquoi ?) peut être intéressant, là aussi pour avoir un regard objectif sur les résultats. Dans tous les cas, qu'il s'agisse de points forts ou de points faibles, l'observation doit déboucher sur l'émergence des éventuels axes d'amélioration. Etape 3 - L'exploitation des données A ce niveau de la réflexion, la finalité est d'élaborer le plan d'actions qui pourra prendre la forme de diverses mesures : Curatives, pour corriger une problématique ; Compensatoires, en adaptant certaines actions ; Préventives, pour pallier la survenue de toutes nouvelles difficultés. Il s'agit donc de mettre en évidence les enseignements à retenir de l'évènement. Sur cette base, l'organisation, la collectivité ou l'entreprise peut tirer partie de la situation vécue et anticiper toute nouvelle difficulté sous jacente. Les actions identifiées et plus particulièrement celles qui prennent le trait d'axes d'amélioration, peuvent porter sur des dimensions techniques, organisationnelles et/ou humaines. A ce stade, il ne suffit pas de lister les bonnes intentions, il s'agit avant tout d'organiser la réalisation effective du plan d'actions. Dans les cas les plus simples, la mise en œuvre effective ne nécessite pas de processus particulier. Pour les cas les plus complexes par contre, l'usage d'une matrice "RACI" (Responsible [Réalisateur ou Acteurs en français], Accountable [Approbateur], Consulted [Consulté], Informed [Informé]) et la communication qui doit nécessairement accompagner sa mise en place peuvent être utiles. Cet approche permet d'identifier qui sera le pilote, dans quel périmètre d'actions les personnes impliquées interviendront, selon quelle temporalité elles devront agir, ainsi que la façon où les travaux devront être restitués. Etape 4 - Le partage du résultat du retour d'expérience Le partage des résultats du RETEX doit être réalisé avec les acteurs impliqués, la direction de l'établissement et d'une manière plus exhaustive avec l'ensemble des collaborateurs concernés. Le format de ce partage demeure libre et dépend du mode de communication généralement développé en interne. Selon le cas et pour une thématique particulière, la diffusion d'une fiche de synthèse sous la forme d'infographie(s) que chacun peut aisément s'approprié, est une option intéressante. Cette méthode offre l'avantage que chacun puisse prendre en compte les aspects de bonnes pratiques et de développement des compétences. La temporalité du RETEX En conclusion, il est aussi utile d'apporter un éclairage sur la temporalité et le format particulier que peut prendre un retour d'expérience. En effet, le temps laissé à la libération de la parole n'a pas la même portée, selon qu'il intervient dans les tous premiers instants qui suivent le déroulement de l'évènement (à chaud) ou que l'on se donne du temps pour le recueil des éléments nécessaires et pour atteindre une certaine maturation (à froid). On parle généralement de "briefing" et surtout de "debriefing". Ces termes sont issus d'un langage militaire qui a largement été diffusé depuis jusque dans la sphère du travail et du monde professionnel au sens large. Dans le premier cas, le "briefing" permet de transmettre les toutes dernières informations et les éléments essentiels à l'engagement d'une mission. Il permet de lever les malentendus et d'anticiper les éventuels dysfonctionnements. Le "debriefing" survient dès la fin de la phase d'action, "à chaud" alors que l'évènement est tout juste achevé. Le "debriefing" permet de mettre l'accent sur ce qui a bien fonctionné, ce qui a dysfonctionné, s'il est nécessaire de reprendre un processus. Ce temps de dialogue doit rester court et favoriser les échanges directs. En l’absence de "debriefing", les divergences de points de vue ne sont pas soulevées, les malentendus s’ancrent, les mauvaises pratiques se répètent. Cette phase est donc un premier temps nécessaire qui rentre dans la démarche de RETEX. Dans cette dynamique, une réunion des protagonistes et de chaque équipe concernée peut être programmée dans un délai de deux semaines à un mois, afin de développer le partage des expériences vécues par chacun, selon la méthodologie décrite auparavant.