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Apprenez à activer une cellule de crise, protéger les populations ou la production, organiser un retour d’expérience (REX). Sécurité Consult forme à la gestion de crise en situation réelle. Gestion de crise Fondamentaux de la gestion de crise Dernière publication : 18/07/2024 Au cours des dernières années, le territoire métropolitain a dû faire face à de très nombreuses crises aux conséquences multiples. Qu’il s’agisse de crises économiques, politiques, sociales, humanitaires, de l’offre face à la demande, climatique et bien d’autres encore, la réponse à apporter implique toujours une organisation particulière afin de limiter les impacts et de permettre le retour à un nouveau fonctionnement nominal. Les médias se sont toujours emparés de ces sujets, d’ailleurs de manière exponentielle tout particulièrement lorsque cela représente le fondement même de leurs objectifs d’audience. Ce phénomène est d’autant plus marqué depuis l’avènement des médias d’informations en continues, qu’il s’agisse de la presse audiovisuelle ou des médias sociaux. Dans le langage courant, le mot crise est très fréquemment utilisé, et ce, dans de multiples situations avec des significations généralement très différentes selon le contexte, le niveau de connaissance de ses utilisateurs, les acteurs impliqués, voire l’impact généré. Ainsi, le terme crise doit s’entendre au sens large du fait de la forme polysémique qui le caractérise. En outre, on peut aussi constater une association fréquente entre les termes accidents, catastrophes et situations de crise, notamment dans la perception que peut en avoir le grand public. Le fait que ce mot puisse également être suremployé dans la communication faite par les médias mérite que l’on s’attarde sur la manière de définir ce qu’est une crise. Pour autant, la survenue d’un évènement redouté au sein d’une organisation qui pourrait la faire basculer vers une situation de crise apportant des bouleversements significatifs et mettant en péril sa raison d’être, nécessite une préparation bien spécifique. Cela implique que l’on définisse une prise en compte et les adaptations nécessaires pour limiter les impacts d’une crise et rétablir une situation nominale de fonctionnement. Cet objectif visant à limiter les effets ou les retentissements d’une crise nécessite de concevoir en amont l’organisation qui pourra faire face à de telles circonstances. Dans le cadre de la réponse aux risques de sécurité civile, les collectivités publiques doivent répondre à un certain nombre d’obligations, afin d’assurer plus particulièrement la sauvegarde des populations. Dans les entreprises, comme dans les divers établissements d’enseignement ou de soins, la garantie de la préservation de l’outil de production, comme celle d’assurer une continuité de service implique de préparer en amont une planification spécifique. Cette organisation de la réponse en cas de crise doit pouvoir être conçu de la manière la plus pragmatique possible, pour coller aux réels besoins opératifs. Le déploiement de l'ensemble de ces mesures et le traitement dans une approche globale constituent, au sens général du terme, ce qui pourrait être dénommé la gestion de crise . Qu'est-ce qu'une crise ? Le mot crise très fréquemment employé peut avoir une signification bien différente selon le contexte dans lequel il est prononcé. Pour mieux cerner son usage en cas d’évènement redouté au sein d’une collectivité locale, d’un établissement d’enseignement, de santé ou dans une entreprise, il est utile de connaitre les tenants et aboutissants fondés sur l’origine de ce terme, de même qu’en définissant ce qu’est un risque et en cernant mieux les principales phases du processus d’une crise. Origine du mot crise Selon l’Académie française, le nom crise trouve sa source dans le latin « crisis » et dans le grec « krisis » signifiant un sens d’action voire de faculté de choisir ou bien la représentation d’un accident d’ordre médical, brusque et inattendu. Ce dernier sens est généralement celui qui prévaut en français, au travers des usages figurés qui peuvent être utilisés afin de désigner la soudainement d’un évènement. Celui-ci vient ainsi déranger ou ébranler une situation tranquille en engendrant une altération brusque de l’état initial. En français, le mot crise n’est généralement pas employé pour des situations ou des phénomènes durables. Cela sous-entend que la maitrise de ce genre de situations, la gestion de la crise, se limite finalement à des évènements précis et temporellement limités, avant passage à un nouvel état pouvant être différent de celui initialement connu. Dans les temps plus anciens, Hippocrate considérait que la crise n’était pas le signe de la maladie, mais le fait qu’elle touche à son terme : il s’agissait donc de la mise en évidence de la résistance du corps à la maladie. Dans les tragédies grecques, il s’agissait du moment de vérité où le passé est révélé. En Chine le terme crise est identifié par deux idéogrammes « wēi jī » comme indiqué ci-dessous : « wēi » - signifie danger « jī » - signifie opportunité Selon certains chercheurs, le « wēi jī » appartient à la pensée stratégique où chaque crise possède deux constituantes indissociables qui sont le risque (wēi) et l’opportunité (jī). Cette ouverture serait dès lors le reflet d’une capacité à sortir plus fort d’une crise : notre capacité de résilience en quelque sorte. Définir le risque pour l'entreprise Depuis toujours, les risques ont été inhérents à la civilisation et au fonctionnement de notre société. Au fil du temps néanmoins, leur perception a nettement évolué. Auparavant imputée à la fatalité ou à la « main de Dieu », la perception du risque a plus tard, dès le 18ème siècle, évoluée en devenant le fruit du hasard avec une qualité exogène néanmoins prépondérante au regard de l’action de l’homme. Plusieurs accidents de grande ampleur survenus en Europe notamment dans la seconde partie du 20ème siècle, avec des conséquences importantes (ex. : Feyzin, Flixborough, Seveso, Amoco Cadiz), ont fait éclore le concept de « risque technologique majeur », plus particulièrement après certaines études portées par plusieurs chercheurs. Ces travaux ont permis surtout « d’indiquer clairement que nous avions changé de classe de risque, qu’il fallait repenser profondément nos raisonnements techniques et organisationnels et passer à des approches bien plus politiques (Patrick Lagadec, 1980) ». D’autres catastrophes survenues les années suivantes (Bhopal, Tchernobyl…) ont encore plus accentué ce changement de paradigme. La prise de conscience collective a en effet progressé en appréhendant le fait que l’homme était lui-même généralement à la source de ces risques, du fait de ses activités. Communément, le risque se définit aujourd’hui comme la conjugaison d’aléa(s) et d’enjeu(x). Les acteurs exposés à ces risques représentent tout autant les populations que les personnes intervenantes pour lutter contre ces risques et en limiter leurs conséquences. Le territoire sur lequel survient ces risques peut être très variable dans l’espace puisqu’il peut représenter un site géographique limité, une commune, un département, une région, voire un pays dans son ensemble. La définition du risque majeur reprend communément à ce jour une probabilité d’occurrence faible, mais engendrant une intensité élevée en mesure d’entrainer des conséquences très importantes sur les populations. Les changements conséquents liés à la hausse de la menace terroriste, aux évolutions géopolitiques et au changement climatique conduisent aujourd’hui l’État à considérer 5 types de risques majeurs ou de menaces : les risques naturels ; les risques technologiques ; les risques sanitaires ; les risques cyber ; les menaces terroristes. S’agissant des risques majeurs, le ministère de la transition écologique et de la cohésion des territoires a défini une échelle de gravité des dommages comportant 6 classes. Lien vidéo A titre d'exemple, le centre d'information pour la prévention des risques majeurs (Cyprès ) fournit quelques exemples qui permettent de se représenter la nature de ce genre d'évènements : incident : Éboulement dans les Gorges du Daluis accident : Tempête de Plan-de-Campagne de 2012 (15 blessés) accident grave : Accident de Forbach en 1991 (1 mort et 2 irradiés) accident très grave : Avalanche de Crots en 1998 (11 morts) - Explosion de Total-La-Mède en 1992 (6 morts, 230 M€ de dommages) catastrophe : Inondation de Vaison-la-Romaine en 1992 (47 victimes dont 34 à Vaison et 500 millions € de dégâts) catastrophe majeure : Tsunami et catastrophe nucléaire de Fukushima de 2011 (15.800 morts) Prise en compte et adaptations nécessaires pour limiter les impacts d'une crise Une grande part de la prise en compte des impacts d’une crise repose sur la préparation en amont de manière à anticiper au mieux et à favoriser l’adaptation des acteurs. Les 7 principes de la prévention des risques majeurs intègrent tout autant la connaissance des phénomènes que la prévision des évènements, l’information préventive et l’adaptation urbanistique. Lorsque la crise survient, la conduite de la situation s’appuie pour une bonne part sur la planification prédéfinie. La gestion post-crise appelle, elle-aussi, une attention particulière. Le concept de crise fait appel quant à lui à des notions rentrant dans plusieurs dimensions, tant humaines, organisationnelles, matériels et techniques ou environnementales et économiques. Les 7 principes de la prévention des risques majeurs En France la prévention des risques majeurs repose sur 7 grands principes qui s’articulent le plus en amont possible pour assurer les politiques de prévention et de protection, puis dans la conduite de la crise et enfin au stade de la gestion post-crise. 1. Connaissance des phénomènes, de l'aléa et du risque Ce premier principe permet d’exploiter et de mettre à profit la connaissance des évènements passés par des recherches historiques et la constitution de bases de données d’évènements ou de sites. L’impulsion des recherches nécessaires au sein des différents services de l’État, de Météo-France et de laboratoires français et européens permet de porter les études des mécanismes et des phénomènes, de prévoir leurs comportements : séismes, mouvements de terrains, feux de forêts, inondations, ruptures d’ouvrages, accidents technologiques. La démarche se poursuit par les études techniques nécessaires à l’élaboration des cartes d’extension et d’intensité des phénomènes. L’ensemble de ces études permet d’évaluer l’occurrence des évènements et d’identifier des phénomènes émergents. De multiples partenaires publics et privés collaborent dans cette démarche. 2. Surveillance, prévision et alerte C’est sur la surveillance que repose l’alerte des populations lors de la survenue d’un danger, au moyen d’outils et de techniques de diffusion efficaces et spécifiques selon les phénomènes. La surveillance météorologique favorise la prévision des intempéries, des phénomènes violents (orages, tempêtes, ouragans), des avalanches ou des feux de forêts. La surveillance géophysique est mise en œuvre dans certains territoires afin de prévoir des mouvements de terrain de grande ampleur ou des éruptions volcaniques par exemple. La surveillance hydraulique permet également d’anticiper les crues. 3. Information préventive et éducation des populations « Toute personne concourt par son comportement à la sécurité civile » (Art. L.721-1 du code la sécurité intérieure). Impulsée par la Loi du 13 août 2004, cette mesure vise à faire en sorte que la sécurité civile soit l’affaire de tous. Dès lors, les documents relatifs à la connaissance des risques majeurs entraînant des conséquences sur les personnes, les biens et l’environnement doivent être placés à la disposition des citoyens et être consultables dans les mairies et sur Internet. Ils ont pour vocation d’informer les populations sur les mesures de sauvegarde et les conduites à tenir en cas de survenue de ces évènements. Un portail de la prévention des risques majeurs est accessible sur https://www.georisques.gouv.fr, en offrant l’accès à des dossiers thématiques sur l’état des risques majeurs identifiés à l’échelle communale. L’évolution du cadre juridique européen et français impose dorénavant une information préventive pour les futurs acheteurs et les locataires de biens immobiliers situés en zone d’insécurité ou dans le périmètre d’un plan de prévention des risques naturels ou technologiques. Sur les sites industriels, des actions d’information des populations riveraines sont également prescrites dans le cas de haut risque classé Seveso avec servitude. Dorénavant, chaque 13 octobre a lieu une journée nationale dénommée « Tous résilients face aux risques » pour mieux informer et mieux préparer les français aux catastrophes naturelles et aux accidents technologiques. 4. Prise en compte des risques dans l’aménagement et l'urbanisme La maîtrise de l’aménagement du territoire, de l’utilisation des espaces naturels ou ruraux et la valorisation des espaces sensibles en milieux urbains est un levier important pour éviter d’accroitre les enjeux dans les zones à risques. Les actions sur ces territoires en termes d’aménagements et d’urbanisation permettent ainsi de diminuer la vulnérabilité globale. Les plans de prévention des risques naturels prévisibles (PPRN) portent cet objectif. Les PPRN valent servitude d’utilité publique et sont annexés au plans locaux d’urbanisme (PLU). Ils sont portés à la connaissance du public. Les PPRN peuvent concerner divers risques tels que : - Inondations ; - Mouvements de terrain ; - Avalanches ; - Incendies de forêt ; - Séismes ; - Éruptions volcaniques ; - Tempêtes ; - Cyclones. 5. Réduction de la vulnérabilité Un principe de mitigation est mis en œuvre afin d’atténuer les effets des risques en agissant soit sur l’intensité de certains aléas (inondations, coulées de boues, avalanches…), soit sur la vulnérabilité et l’exposition des enjeux (constructions, bâtiments industriels et commerciaux, monuments historiques, sites touristiques, réseaux de télécommunication ou de transport d’énergie…). Cela implique d’influer sur la formation des divers professionnels et acteurs concernés comme les architectes, les ingénieurs en génie civil, les entrepreneurs, les élus, les services des collectivités. Ces actions sont réalisées dès la conception, comme lors de la prise en compte des phénomènes climatiques et géologiques, de même que lors de la détermination des règles de construction. Les assureurs sont également partie prenante au travers des garanties dommage habitation, avec le soutien de l’État. 6. Préparation et gestion de crise En application d’un droit régalien, les pouvoirs publics sont tenus d’organiser les moyens de secours nécessaires. Il s’agit d’un partage équilibré des compétences entre l’État et les collectivités territoriales. Selon l’ampleur de l’évènement, un dispositif d’organisation de la réponse de sécurité civile est mis en œuvre par le préfet (dispositif ORSEC). Le dispositif ORSEC détermine l’organisation générale des secours et recense l’ensemble des moyens publics et privés qui concourent à l’action des secours (Art. R.741-1 à R.741-17 du code la sécurité intérieure). Le dispositif ORSEC comporte des dispositions générales applicables qu'elles que soient les circonstances, et des dispositions spécifiques à certains risques identifiés. Ces dispositions peuvent définir les mesures propres à l’activation d’un plan particulier d’intervention (PPI) sur un site industriel par exemple. A l’échelon communal, le maire qui est responsable de l’organisation des secours de première urgence a l’obligation d’assurer les mesures immédiates de sauvegarde et de protection des personnes, par l’activation notamment de son plan communal de sauvegarde (PCS). Le PCS s’articule avec le dispositif ORSEC (Art. L.731-3 du code la sécurité intérieure). A l’échelon intercommunal, un plan intercommunal de sauvegarde (PICS) prépare la réponse aux situations de crise et organise, au minimum : La mobilisation et l'emploi des capacités intercommunales au profit des communes ; La mutualisation des capacités communales ; La continuité et le rétablissement des compétences ou intérêts communautaires. A l’échelon de l’intercommunalité, un PICS doit être élaboré, dès lors qu’une commune rattachée est soumise à l’obligation de faire son PCS (Art. L.731-4 du code la sécurité intérieure). Les établissements d’enseignement qui peuvent être exposés au(x) risque(s) majeur(s) ont l’obligation d’élaborer un plan particulier de mise en sûreté (PPMS). Cette responsabilité revient au chef d’établissement qui s’assure de cette élaboration (Circulaire du ministère de l’éducation nationale n° 2015-205 du 25-11-2015). 7. Gestion de l'après-crise et retour d'expérience L’analyse permettant de questionner et de remettre en cause les pratiques pour lever les incertitudes s’inscrit dans le retour d’expérience (RETEX), dernier principe de la prévention des risques majeurs. L’objectif est de permettre, par l’identification des ajustements nécessaires, une meilleure gestion des risques en agissant sur les leviers de la connaissance, de la prévention, de l’organisation, de la préparation et de la conduite de la situation de crise. S’agissant des catastrophes naturelles, un régime d’indemnisation spécifique permet de pallier une carence dans la couverture assurantielle (garantie Cat-Nat). Cette mesure entre en vigueur après reconnaissance de l’état de catastrophe naturelle prononcée par arrêté interministériel. Le concept de crise Le concept de crise a fait l’objet de nombreuses études mettant en évidence divers courants de pensée, selon l’approche du chercheur ou celle du praticien. Néanmoins, il se dégage dans l’ensemble deux principales origines pouvant générer une situation de crise : Survenue de manière hors norme d’un risque majeur ou d’une menace terroriste ; Conséquence de dysfonctionnements ou de causes internes à l’organisation impactée. Cela revient à prendre en compte le fait qu'un aléa peut être induit en raison d'une cause interne ou subi par le fait d'un élément générateur externe. L’environnement de la crise est généralement turbulent, menaçant en provoquant une forte instabilité, voire le chaos avec une évolution rapide. Cela entraine de fortes conséquences sur les enjeux humains, environnementaux, économiques, sociaux ou techniques. Les effets sur les organisations qui en assurent la gestion sont particulièrement impactant en provoquant un blocage des actions, une difficulté à trouver un consensus, des perturbations qui peuvent s’inscrire sur la durée, etc. Sur la plan individuel, les répercussions sont également conséquentes en provoquant du stress, de la confusion, des craintes plus ou moins importantes et un jugement parfois biaisé, tout particulièrement sous l’influence d’une forte contrainte temporelle. Ces situations de crise impliquent donc d’être en capacité de pouvoir décider dans l’incertitude, en faisant abstraction de l’ambiguïté qui peut subsister entre les causes et les conséquences. Comment organiser la réponse en cas de crise ? La réponse en cas de crise doit correspondre autant à une nécessité de promptitude et de proximité, qu’à une capacité à faire face à un besoin important de moyens adaptés et parfois spécialisés. Cette réponse s’appuie dès lors autant sur des moyens et des ressources territoriales que nationales. Dans le cas de crises importantes, la dispositif de solidarité national s’active, en étant renforcé parfois par le mécanisme européen de protection civile. Ainsi, au plus près du terrain à l’échelle d’un site géographique limité, comme au plus haut lieu de l’État, la préparation opérationnelle est la première clé de la réussite pour faire face à une crise, tout particulièrement lorsque des décision stratégiques, voire politiques s’imposent. Organisation de la réponse de sécurité civile La réponse de sécurité civile en France est structurée de manière graduée, conçue et calquée en cohérence pour une grande part avec l'organisation territoriale. Cette organisation des secours fondée sur une chaîne opérationnelle éprouvée permet d'assurer une réponse de proximité en tout lieu du territoire national, sans se priver de la montée en puissance rapide et nécessaire en cas d'évènement d'ampleur. Dans le cas de sinistre ou d'accident limité en termes de gravité, d'ampleur, de lieu géographique et de temporalité, le maire est le directeur des opérations de secours (DOS). Il active, le cas échéant, son plan communal de sauvegarde en lien avec le commandant des opérations de secours (COS - sapeurs-pompiers). Dès lors que l'évènement comporte une ampleur particulière de par sa dimension, sa gravité ou son impact sur la vie locale, le préfet assure la direction des opérations de secours (DOS) en lieu et place du maire (ou des maires) concerné(s). Le préfet de la zone de défense et de sécurité est en charge plus particulièrement d'assurer la coordination des moyens zonaux provenant d'autres départements pour porter renfort à celui où se situe l'accident, le sinistre ou la catastrophe. Au niveau national, le ministre de l'intérieur, par l'intermédiaire de son centre opérationnel de gestion interministériel de crise (COGIC) assure l'anticipation et le renforcement des moyens nationaux. Il engage par exemple les moyens aériens de la sécurité civile (aéronefs bombardiers d'eau, hélicoptères), les formations militaires de la sécurité civile, le service de déminage et mobilise autant que de besoin les établissements zonaux de soutien logistique. Au plus haut de l’État, les décisions peuvent être prises par le Président de la République en s'appuyant sur l’activation du centre interministériel de crise (CIC). Sur le plan européen, la solidarité se mobilise autour d'une réponse modulaire selon la thématique de la crise (secours aux populations, lutte contre les feux de forêts, moyens de pompage de grande capacité, etc.). Comment se préparer à faire face à une crise ? Séparément, chaque organisation socio-professionnelle ne se situe pas au même niveau que ses voisines ou que les autres structures exerçant dans les mêmes domaines. En fonction de l’histoire intrinsèque qui les caractérise, chacune d’entre elles n’a pas forcément atteint un même niveau de prise de conscience, de maturité et de préparation. C’est pourquoi, avant toute chose, il apparait utile d’engager une première étape de diagnostic consistant à réaliser une démarche d’introspection au sein de son organisation socio-professionnelle en se questionnant sur sa capacité à faire face à une crise. Une évaluation initiale permet de réaliser un état des lieux et une analyse préalable des capacités à faire face à une crise. Ce constat concernant la gestion de crise est avéré quelle que soit la structure concernée. Qu'il s'agisse d'une collectivité locale, d'un établissement d'enseignement, de santé ou d'une entreprise, la prise en compte des diverses crises auxquelles on peut être confronté nécessite que les parties prenantes concernées soient préparées. L'équipe chargée d'armer par exemple une cellule de crise doit avoir reçu une formation adaptée pour bien appréhender la situation. Dans une cellule de crise ou un poste de commandement communal (PCC) voire inter-communal, afin que le responsable comme les collaborateurs trouvent aisément leur place et y maitrisent leur activité, les processus et les outils utiles à chacune des fonctions doivent être connus et éprouvés. Cet impératif est d'autant plus prégnant lorsque la situation impose des prises de décision dans l'urgence. Dès lors, les compétences acquises par les différents acteurs au travers d'une formation adaptée seront déterminantes pour la mise en œuvre et l'ajustement des procédures de gestion de crise préalablement élaborées. Dans une entreprise aussi, l'équipe proche du manager chargée de mettre en œuvre les procédures de continuité d'activité au bénéfice des employés, comme des clients doit avoir pu recevoir une formation adaptée. L'identification préalable des risques permet d'anticiper et d'identifier l'ensemble des ressources utiles pour garantir la pérennité de l'outil de production. Pour en savoir plus sur la gestion de crise en entreprise Découvrez les spécificités de la gestion de crise Processus de gestion de crise Différentes phases d'une crise et informations fondamentales Découvrir Cellule de crise - Définition Organisation spécifique permettant l'anticipation et la conduite des opérations Découvrir Gestion de crise en entreprise Mesures essentielles permettant de préserver l'outil de production Découvrir Formation à la gestion de crise Connaissances générales et mises en situations professionnelles Découvrir Gestion de crise transfrontalière Application pratique sur le bassin lémanique Pour toutes questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter. Accédez au formulaire de contact ou appelez au numéro de téléphone indiqué ci-dessous. Retour au menu général Fondamentaux de la gestion de crise Comprendre la crise Limiter les impacts de la crise Réponse en cas de crise En savoir plus Retour au haut de page

Processus de gestion de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise L’observation des crises précédemment survenues permet de mettre en évidence le déroulement d’un processus généralement semblable qui comporte plusieurs étapes s’enchaînant plus ou moins rapidement. La connaissance de cet enchaînement en phases successives permet d’identifier les étapes incontournables. La gestion de crise répond ainsi à ce processus en permettant d’influer sur différents leviers d’actions. En effet, de manière pro-active, cela met en évidence la nécessité d’agir en amont de la crise en mettant tout en œuvre pour se préparer au mieux. Dès lors, l'équipe en charge de la gestion de crise sera en capacité de développer une bonne analyse de la situation et disposera des clés de compréhension nécessaire pour faire face à l'évènement. Quelle sont les phases successives d'une crise ? En définitive, la phase de fonctionnement normal au sein de l’organisation concernée doit pouvoir être mise à profit pour se préparer à la réponse opérative avant que la crise n’éclose. C’est lors de cette phase de fonctionnement normal que les efforts doivent être portés sur la planification permettant de concevoir l’organisation à mettre en œuvre et la structuration de la cellule de crise. Cette période est également propice à la formation et à l’entrainement des acteurs concernés. Lorsque débute la période d’incubation, outre le fait que les signes annonciateurs peuvent être difficiles à mesurer, le temps de la préparation est compté. Si des signaux faibles sont observés et permettent d’identifier ce seuil critique, les efforts doivent alors être portés sur l’anticipation face à l’évènement redouté. Lorsque la crise survient, sous l’effet d’un évènement déclencheur, l’organisation doit alors se mettre en ordre de bataille. Il s’en suit consécutivement avec le début de la crise la nécessité d’armer la cellule de crise pour en assurer la conduite. Ce n’est qu’après un retour à la normal que l’organisation impactée peut envisager les réajustements nécessaires permettant de retrouver un nouveau fonctionnement nominal. Phase de fonctionnement normal L’organisation socio-professionnelle suit initialement son mode d’activité courante, la raison d’être de la structure étant sa préoccupation majeure afin, par exemple, d’assurer son système de production de biens et/ou de services ou la délivrance de sa mission d'intérêt général. Idéalement, cette période doit pouvoir être mise à profit pour capitaliser du savoir et s’adapter à faire face à un évènement redouté. Il peut s’agir d’ajustements, au regard de situations précédemment rencontrées. C’est aussi une période propice à la conception d’une planification de crise permettant d'élaborer ou d’adapter les procédures et l’organisation interne. En application des mesures organisationnelles prévues dans la planification de crise, cette période est bénéfique également pour rôder les équipes et s’exercer à l’activation de cellules de crise. Période d'incubation Cette phase se caractérise par un ensemble d’imperfections, d’anomalies, de défaillances techniques ou organisationnelles qui surviennent insidieusement au cours de la phase de fonctionnement normal. Pris dans une certaine habitude du quotidien, il est fréquent que les signes annonciateurs ne soient pas clairement perçus, voire qu'ils soient ignorés. Pourtant, une série d’incidents, insuffisances, de dysfonctionnements, lorsqu’ils se cumulent sur un plus ou moins long terme engendrent un ensemble de facteurs de vulnérabilités au sein de l’organisation. Identifiés suffisamment tôt, les actions correctives peuvent pourtant permettre d’éviter un basculement qui deviendra difficilement contrôlable. Ces informations sont parfois dénommées : Signaux avertisseurs ; Signes avant-coureurs ; Prodromes ; Signaux de danger. Cette série de présages doit finalement permettre les ajustements d’évitement de crise. En l’absence d’action efficace, ils augmentent en intensité jusqu’à tendre vers un environnement favorable à un basculement vers une situation de crise. Dénommés aussi signaux faibles qu’il faut pouvoir déceler, ces informations sont indispensables dans le cadre de la mise en œuvre d’un management stratégique. Au sein des organisations suffisamment matures et bien préparées en termes de gestion de crise, c'est dès cette phase que l'activation d'une cellule de crise peut s'avérer nécessaire. Sans pour autant être pleinement activée dans toutes ses fonctions, la cellule de crise qui se réunit a pour avantage de raisonner par anticipation afin d'identifier les options permettant d'éviter un basculement vers une situation de crise. Le responsable de la structure constitue une équipe chargée de réaliser une évaluation de la situation en mesurant les dommages et les impacts potentiels en cas d'aggravation d'un évènement, sans en minimiser ni en sur-aggraver les conséquences. En posant son raisonnement stratégique suffisamment en amont, le responsable de la structure concernée, tout en s'appuyant sur le fruit des réflexions de sa cellule de crise, pourra prendre en compte les différentes répercussions possibles et ainsi être éclairé dans ses prises de décision. Ce temps peut également être mis à profit par le responsable de la structure pour engager son plan de communication de crise, notamment auprès des employés et des membres de son organisation, voire auprès des clients dans le cas d'une entreprise. Évènement déclencheur Lorsque plusieurs éléments se conjuguent, sur un terrain fécond, un évènement parfois anodin peut suffire à entraîner un déséquilibre dans l’organisation. Parfois, certains facteurs aggravants peuvent aussi influencer la situation et amplifier ce phénomène. C’est généralement dans cette phase que les prises de décision deviennent particulièrement délicates, car elles s’inscrivent dans un environnement défavorable avec une temporalité souvent très contrainte. Début de la crise On considère que la crise débute dès lors que l’organisation perd la maîtrise des évènements et peine à empêcher les conséquences, voire à les limiter. Le phénomène de basculement en situation de crise est alors irréversible, ce qui impose de mettre en œuvre une réponse adaptée à la hauteur de l’amplitude de la crise. L’organisation est alors rentrée dans la phase aiguë de la crise. Étape d'ajustement Consécutivement à un état de choc et même de sidération parfois, l’organisation met en œuvre les mesures visant à enrayer le phénomène et consacre, dans un premier temps, ses principaux efforts aux actions salvatrices. Il est fréquent que le concours à des partenaires extérieurs à l’organisation soient indispensables comme l'engagement de secours publics, le recours à des forces de sécurité intérieures, la mobilisation d’experts ou de spécialistes. C’est au cours de cette phase que les méthodes de conduite de situations de crise prennent réellement toute leur importance. L’activation d’une cellule de crise est incontournable. Dans une collectivité locale, le maire s'appuie sur son poste de commandement communal (PCC) qu'il aura activé dans le cadre de son plan communal de sauvegarde (PCS). Dans un établissement d'enseignement, de santé ou dans une entreprise, le chef d'établissement doit pouvoir s'appuyer sur l'activation d'une structure de conduite spécifique qui est alors indispensable, telle qu'une cellule de crise. L’efficacité de la réponse apportée sera intimement liée à l’importance des moyens organisationnels, managériaux, techniques, économiques et humains mobilisés. Ceux-ci sont aussi confrontés à l’ampleur de la crise qui peut également se poursuivre dans le temps par rebonds et effets dominos. Au cours de cette gestion évènementielle, la conduite de la situation de crise impose de l’endurance managériale en s’inscrivant souvent dans la durée. Les acteurs impliqués gèreront d’autant mieux la situation qu’ils auront pu être préparés et exercés en amont. Retour à une situation normale Cette phase de transition caractérise la sortie de crise, mais nécessite encore une grande vigilance afin d’éviter la survenue de nouvelles problématiques. Parfois, cette étape cruciale s’inscrit également dans la durée en nécessitant d’organiser la réparation, la reconstruction et/ou la réhabilitation de l’ensemble des composantes qui auront été atteintes. Réajustements managériaux et culturels Étape ultime, elle intervient très rapidement et parfois concomitamment avec celle qui précède. Cette phase ne doit pas être négligée car elle permet de conduire le retour d’expérience, appelé communément RETEX. Toute organisation qui souhaite développer sa résilience, c’est-à-dire renforcer sa capacité à pouvoir faire face à l’avenir, se doit d’assurer cette démarche. En s’inscrivant dans un système apprenant, l’organisation se renforce selon un principe d’amélioration continue. Chaque acteur impliqué doit pouvoir aussi s'exprimer et se libérer du poids subi au cours de la survenu de l’évènement chaotique que représente la crise. Les perspectives de la gestion de crise Les différentes phases d'une crise présentées ci-dessus mettent en évidence la nécessité de donner une place prépondérante à la conception et à l'organisation de la cellule de crise. Cela permet aux différentes parties prenantes d'être en capacité d'agir sur l'ensemble des leviers d'action en favorisant l'anticipation, puis la conduite de la situation. L'activation d'une cellule de crise répond généralement aux procédures élaborées dans le cadre des plans de secours, qu'ils soient internes comme externes à la collectivité publique, à l'établissement d'enseignement, de santé ou à l'entreprise. Quel que soit le plan de secours activé, celui-ci prévoit généralement l'organisation de la communication de crise. Cette démarche est incontournable. Les crises successives ont nettement mis en évidence l'importance de la prise en compte de cette dimension par l'équipe en charge du management des opérations. Que ce soit dans les collectivités publiques, les établissements d'enseignement, de santé ou les entreprises, le management des activités de la cellule de crise passe par la prise en compte de cet aspect. En l'absence de communication de crise, le risque est que la perception de la situation par des observateurs extérieurs soit faussée et sujette à interprétations. Face à l'urgence d'une situation, les risques potentiels de blocage et d'inaction sont limités grâce à une préparation le plus en amont possible. L'ensemble des ressources sollicitées a alors pour vocation de limiter l'impact de la crise, les dommages causés, ainsi que de préserver les activités exercées par la structure. Selon la maturité de l'organisation concernée, il y a lieu d'activer le modèle de conduite des opérations le mieux adapté. Avec une préparation réfléchie et élaborée en amont, notamment au travers de formations, d'entraînements et d'exercices ciblés, l'ensemble des acteurs dispose des clés nécessaires pour appréhender chacune des situations. Pour ce faire, Alpes Léman Sécurité Consult® est à votre entière disposition pour vous apporter toutes les informations nécessaires .

Définition d'une cellule de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise Une cellule de crise concerne une organisation spécifiquement mise en œuvre pour assurer la conduite des évènements et des actions nécessaires afin de limiter les impacts d'une crise. Les ressources humaines nécessaires doivent avoir pu être préparées et correspondent généralement à une équipe restreinte composée des membres de l'organisation qui sont choisis en fonction de leurs compétences dans le cadre de leur travail et de leurs missions courantes. Dans le cas où une planification de crise aura pu être réalisée en amont, un espace dédié pourra même être aménagé. Généralement, celui-ci s'articule autour ou au sein même de salles de réunion mises à profit pour ce genre de situations. Ces espaces doivent bien entendu être à l'abri de tout risque survenant ultérieurement. Dans les structures importantes, une zone de repli est souvent déterminée préalablement. Les fonctions mises en œuvre au sein d'une cellule de crise peuvent correspondre à un large spectre allant de l'anticipation à la communication, en passant par la prise en compte des informations de terrain, leur analyse, la détermination des évolutions possibles et de leurs conséquences, ainsi que la capacité à pouvoir opérer des choix et à les mettre en action. Qu'est-ce qu'une cellule de crise ? Bien que le terme cellule de crise soit utilisé de manière très fréquente dans un grand nombre de domaines, sa signification précise peut sembler bien abstraite pour un néophyte. La presse et les médias en général relaient très régulièrement ce genre d'informations. Que ce soit lors d'une crise sanitaire, à l'occasion d'une catastrophe ou d'un accident majeur, dans une entreprise ou à l'échelle d'une collectivité, d'une commune ou du territoire national, le terme cellule de crise est fréquemment employé. On peut même dire que celui-ci est rentré dans le langage courant, tant son usage est devenu fréquent en communication d'une manière générale. La communication et l'information relayées dans les premiers temps d'un évènement mettent justement en avant le fait d'avoir activé une cellule de crise. Cela caractérise les premières prises de décisions, les premières actions engagées en réponse à un sinistre ou à une catastrophe. La mise en place d'une cellule de crise dans ce contexte apporte alors un sentiment de maîtrise de la situation. Elle est le reflet d'une organisation structurée et non improvisée qui tente de faire face à une situation de crise. C'est aussi généralement parmi les premiers instants de la réponse institutionnelle que l'activation d'une cellule de crise prend tout son sens. En effet, un grand nombre de ministères dispose de leur propre cellule de crise. C'est le cas également à l'échelle des départements, dans les préfectures, sous l'autorité du préfet. Selon l'ampleur de l'évènement et en fonction des risques encourus, au plus haut lieu de l’État, le Premier ministre peut décider d'activer la cellule interministérielle de crise (CIC) installée au ministère de l'intérieur. Celle-ci permet la mise en synergie des ressources de chaque ministère concerné en vue de : rechercher et analyser l'information ; anticiper ; communiquer ; décider. Ainsi, selon les crises auxquelles une organisation doit faire face, que ce soit en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle d'une zone géographique, les responsables concernés disposent des cellules de crise permettant de répondre aux contraintes générées et d'assurer l'anticipation et la conduite de la situation. Installée de préférence dans un espace dédié, la cellule de crise correspond en fait à la réunion de chaque membre dont la compétence peut s'avérer nécessaire à la résolution du problème, sous la direction du chef d’établissement ou de l'autorité compétente. C'est un lieu de recueil et de traitement des informations, d'analyse de la situation, de préparation de la réponse la mieux adaptée, d'élaboration et d'impulsion de la communication, d'arbitrage des choix et des prises de décision. Quand doit-on activer une cellule de crise ? Il n'y a pas forcément de règles immuables sur le moment où l'on doit activer une cellule de crise. Toutefois, dans le cadre de la planification opérationnelle, certains plans de secours reposent en cas de déclenchement sur l'activation d'une structure dédiée au sein même de l'organisation concernée. En fonction de la situation, la gestion de l'évènement est assurée par une équipe préalablement identifiée et désignée pour assurer la conduite des opérations. Cette structure est généralement activée sur place, au plus près de l'évènement, ce qui procure à ses membres les informations les plus pertinentes et complètes possibles. La gestion de la situation doit pouvoir être la plus réactive possible avec une mise en place des procédures spécifiques de manière très précoce. Le fonctionnement d'une cellule de crise n'implique pas forcément la présence de tous ses membres. Les risques auxquels les décideurs peuvent être confrontés et leurs conséquences doivent pouvoir être identifiés le plus en amont possible. Cela implique que la cellule de crise puisse monter en puissance, avec une activation initiale et un effective restreint afin de : recueillir, analyser et structurer les premières informations ; élaborer et transmettre les messages adaptés permettant d'assurer une communication juste et pertinente sur l'évènement et les mesures de protection nécessaires ; arbitrer, prioriser et coordonner les actions fondamentales à réaliser sur le terrain de manière réactive et spécifique. Cette mise en place restreinte de la cellule de crise peut aussi correspondre à un format spécifique qui permet de traiter en petit comité une situation pressentie ou redoutée. Ainsi, par anticipation face à une dégradation de la situation, l'équipe en place a déjà structuré sa réflexion et élaboré une stratégie d'évitement de crise. En cas de basculement nécessitant une montée en puissance du dispositif, les membres de la cellule de crise peuvent ainsi être plus réactif et moins soumis à l'effet de surprise, voire à la sidération engendrée par les circonstances. Pour gagner encore en efficacité, le management de la cellule de crise peut nécessiter un renforcement visant à mieux répartir la charge de travail entre les membres sollicités. Dès lors, dans le cadre de la montée en puissance du dispositif et pour gagner en efficacité, l'équipe peut être complétée par des nouvelles personnes chargées spécifiquement des missions permettant de : renforcer l'organisation sur le terrain ; assurer le soutien global des intervenants ; établir un lien avec les services extérieurs qui seraient mobilisés ; garantir la sécurité des intervenants ; permettre l'organisation dans la durée en gérant les ressources administratives et budgétaires nécessaires. Ces configurations de la cellule de crise et le moment de leur activation peut être adapté en fonction de la structure concernée. En effet, les préoccupations au sein d'une entreprise qui se focalisent sur la préservation de l'outil de production et les intérêts des clients sont bien éloignés de ceux d'un maire par exemple qui a en charge la sauvegarde de sa population. C'est ainsi, qu'une cellule de crise doit pouvoir être la plus agile et adaptable possible pour coller aux besoins spécifiques en fonction des situations. Cela implique également que chaque acteur concerné doit avoir une bonne connaissance de son rôle et interagisse efficacement avec les autres membres selon les procédures établies et à l'occasion de points de situation réguliers. Principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise Les principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise dépendent de son niveau d'activation, notamment en raison de l'ampleur de l’évènement. La mise en œuvre des procédures d'activation et de montée en puissance répond à des étapes préalablement établies qui conditionnent ainsi les différentes fonctions nécessaires. Dans tous les cas, il s'agit de trouver le format permettant d'agir le plus efficacement possible tout au long du déroulement des phases de la crise. Pour un fonctionnement optimal, le management de l'équipe armant la cellule de crise implique de la part du cadre concerné de bien connaitre et de faire respecter les missions de chacun afin qu'elles ne rentrent pas en conflit avec celles des autres acteurs. L'élaboration en amont d'un guide de mise en œuvre et de montée en puissance peut être pertinente pour faciliter un travail de qualité entre les cellules. D'une manière générale, la gestion d'une cellule de crise repose sur des fonctions essentielles qui peuvent prendre des dénominations parfois différentes. Selon les organisations concernées, en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle territoriale, la structuration de la cellule de crise peut comporter quelques différences. Celles-ci dépendant notamment du degré de préparation de ses membres au regard des risques auxquels ils peuvent être confrontés et portent sur la nature de l’organisation opérationnelle à mettre en œuvre. Pour autant, cela répond néanmoins à certains fondamentaux. Le guide de gestion de crise et de montée en puissance élaboré par l'organisation concernée doit prévoir à minima les fonctions chargées de : l'analyse et de la planification (recueil des données du terrain, renseignement, tenue à jour des supports de gestion partagée de la crise) ; l'information et de la communication (gestion de la main courante et suivi des messages, tenue à jour de l'organigramme de la cellule de crise, rédaction des communiqués et veille de l'Internet) ; la direction et le pilotage (responsabilité et animation de la cellule de crise, arbitrage des décisions, validation des communiqués). Ce format minimum qui peut être activé qu'elle que soient les organisations concernées permet en comité restreint d'assurer une gestion courante de la cellule de crise. Ces mêmes ressources peuvent aussi bien se réunir en amont par anticipation et évitement d'une situation de crise. Ainsi, face à un risque spécifique ce format permet d'élaborer une première réflexion et d'apporter le conseil nécessaire au décideur afin d'opérer ses choix. En cas d'évolution défavorable de la situation, la composition de la cellule de crise devra être renforcée. Il n'y a pas forcément d'ordre de priorité, mais on peut considérer que l'augmentation des actions sur le terrain focalisera rapidement la plus grande part de l'attention nécessaire. Les fonctions suivantes deviennent alors nécessaires, de manière ponctuelle ou durable : conduite des opérations (cartographie opérationnelle, coordination et mise en œuvre des décisions); logistique (mobilisation des moyens humains et techniques nécessaires) ; liaison avec les partenaires (collecte et remontée des informations du terrain, contacts avec les partenaires institutionnels et privés) ; coordination sécurité (gestion des moyens sur le terrain, sécurité des acteurs) ; administration et finances (historisation des évènements, états de mobilisation des effectifs, ressources financières nécessaires). Dans le cadre du management des équipes, pour garantir la sécurité de tous et pour éviter la prise de risque supplémentaire, le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise devra avoir à l'esprit que l'organisation qu'il coordonne devra s’inscrire dans la durée. Le cas échéant, il devra s'assurer que la relève des membres de la cellule de crise, comme celle des acteurs de terrain sera organisée. Au besoin, le format même de la cellule de crise devra être adapté pour coller à la réalité du besoin, en fonction de l'enchaînement successif des phases de la crise. Compétences nécessaires pour armer une cellule de crise Pour être pleinement efficace, chaque membre d'une cellule de crise doit disposer de quelques compétences nécessaires. Même si on n'est pas un professionnel de la gestion de crise, certains fondamentaux restent incontournables. A minima, il est nécessaire de connaître les procédures prévues dans la structure et les rôles de chaque membre de la cellule de crise. La compréhension de l'organisation prévue, des principaux mécanismes et des facteurs d'influence lors de la survenue des crises s'avère aussi utile. En complément, il est important de connaître le dispositif envisagé dans l'entreprise ou la collectivité, ainsi que les outils de gestion, notamment si une salle de crise est dédiée et/ou si une planification de crise a été élaborée, comme dans le cadre d'un plan communal de sauvegarde (PCS) ou d'un plan de continuité d'activité (PCA). Grâce à une formation adaptée, chacun pourra appréhender dans les meilleures conditions possibles son rôle dans les différentes fonctions lorsqu'elles sont activées . Dans ce cadre, la maîtrise des outils de communication, la prise en compte des médias sociaux et l'usage d'Internet au sens large sont aussi des atouts précieux. Le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise doit par ailleurs faire preuve de bonnes capacités d'animation de réunion, afin d'organiser et de conduire efficacement les points d'étapes indispensables à l'animation de la cellule de crise. D'une manière plus générale, l'adaptabilité, la réactivité, l'endurance et la capacité de travailler en équipe sont des qualités requises. Chacun doit en effet pouvoir être en pleine capacité de ses moyens pour gérer les priorités et rester en mesure de prendre les bonnes décisions en conscience. Pour toutes questions particulières, et en fonction de vos besoins, vous pouvez rentrer en contact avec Alpes Léman Sécurité Consult ® qui pourra concevoir les formations et/ou les exercices nécessaires à l’appréhension de ces compétences.

Formation à la gestion de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise La gestion d'une situation de crise implique d'avoir pu suivre une formation adaptée et spécifique selon l’organisation dans laquelle on exerce. Fondée sur la connaissance des risques auxquels la collectivité publique, l'établissement d'enseignement, de santé ou l'entreprise peut être confrontée, l'apprentissage de la gestion de crise repose sur différentes formations ajustées selon le niveau de gravité auquel on doit faire face. Toutes ces formations ont pour finalité d'acquérir les connaissances et les méthodes fondamentales permettant de tenir les fonctions d'une cellule de crise ou d'un poste de commandement communal. Selon les besoins, la prise en compte des aspects liés à la communication de crise peut aussi être développés. Quels sont les fondamentaux de la gestion de crise ? La gestion de crise réalisée au sein d'une cellule dédiée ou d'un poste de commandement communal (PCC) implique l'acquisition de connaissances fondamentales qui reposent sur plusieurs aspects. La connaissance des principaux risques auxquels l'organisation socio-professionnelle peut être confrontée est un préalable nécessaire. Ce préambule permet de percevoir les potentielles crises qui peuvent survenir. Même si cette approche n'est pas exhaustive, un panorama des facteurs de déséquilibre mis en perspective avec les différentes phases du processus de gestion de crise permet initialement de mettre l'accent sur des connaissances nécessaires. Le management spécifique qui se met en place au sein d'une cellule de crise ou d'un PCC implique donc de prendre en considération, à minima, les points suivants : comprendre les phénomènes qui peuvent déboucher sur une crise ; identifier les facteurs influençant le cycle de vie d'une crise ; identifier les principaux risques recensés ; connaître et s'approprier la planification interne applicable (ex. : plan de continuité d'activité, plan particulier de mise en sûreté, plan communal de sauvegarde, etc.) ; identifier les principaux acteurs institutionnels et internes ; comprendre les contraintes et les enjeux liés à la communication de crise, notamment sous l'influence des réseaux sociaux ; organiser et structurer une cellule de crise ou un PCC. Chaque session de formation est conçue et adaptée selon les besoins de la collectivité publique, de l'établissement d'enseignement, de santé ou de l'entreprise. Les formations ne sont pas assurées à distance, mais sur site ce qui permet de coller au mieux à la mise en œuvre de votre plan de gestion de crise et de développer les exercices de mises en situations professionnelles en appliquant vos propres mesures de sécurité. Une attention particulière est portée auprès de chaque équipe de participants afin qu'elles aient la capacité de savoir anticiper, malgré parfois des situations d'urgence contraignantes. Quelles sont les méthodes permettant d'assurer la gestion de crise ? Dans la sphère nationale ou internationale, plusieurs modèles de gestion de crise existent. Ceux-ci se sont développés autour des compétences des acteurs, généralement institutionnels, mais aussi en fonction des objectifs principaux qui sont visés. Plusieurs outils ont cours, avec parfois des ajustements apportés au fil des retours d'expérience réalisés. Les besoins sont différents, selon qu'il s'agit d'apporter une réponse opérationnelle immédiate en vue de stopper ou de limiter l'extension d'un sinistre par exemple, alors qu'à l'opposé une réponse stratégique voire politique peut s'avérer indispensable dans le cas de crises de grande envergure, parfois dénommées "crises hors cadre". Les niveaux de réponse en cas de crise diffèrent donc nettement, selon le degré décisionnel qui est impliqué, comme le montre le schéma suivant. Pour autant, les méthodes permettant d'assurer la gestion de crise doivent avant tout être adaptées en fonction de la capacité des acteurs et du manager qui sont concernés. Celles-ci s'appuie en réalité sur la temporalité liée à l'évènement. Il y a lieu en effet de distinguer s'il s'agit d'une situation qui met en évidence : soit des signaux faibles laissant apparaître le risque de développement d'une crise, mais permettant néanmoins d'agir en amont pour en empêcher ou en retarder le déclenchement => anticipation et évitement d'une situation de crise (méthode AESC®) ; soit la survenue d'un facteur déclenchant ayant fait basculer l'organisation socio-professionnelle dans une situation de crise => conduite des opérations en situation et en réponse aux impacts d'une crise (méthode COSRIC®). Ces deux méthodes originales développées par Alpes Léman Sécurité Consult sont utilisées pour former chaque manager et ses collaborateurs. Elles font l'objet de modèles déposés et protégés qui peuvent être aisément utilisés après formation et le développement d'exercices de mises en situations professionnelles plaçant en simulation réelle les participants. La formation dans son ensemble est assurée sous la forme de cours en face à face pédagogiques, notamment en abordant chaque module thématique. Puis, sous la forme d'exercices pratiques, la simulation de divers évènements en "jeux de rôles" permet d'acquérir les compétences nécessaires pour armer les différentes fonctions d'une cellule de crise et/ou d'un poste de commandement communal. La préparation de chaque exercice requière une réflexion préalable conduite conjointement avec vous sur des scénarios disponibles, en fonction des incidents ou des évènements adaptés à votre structure. Pour ce faire, n'hésitez pas à contacter Alpes Léman Sécurité Consult® pour définir l'organisation de la formation qui convient.

Gestion de crise en entreprise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Cellule de crise - Définition Formation à la gestion de crise La gestion de crise en entreprise s'avère nécessaire afin de permettre au manager d'avoir une réaction adaptée face à une situation redoutée ou pour pallier aux conséquences d'évènements externes mettant en péril la pérennité et la raison d'être de l'outil de production. Pour l'équipe chargée du plan de gestion de crise, voire de la mise en œuvre du plan de continuité d'activité (PCA), lorsqu'il existe, une gestion de crise efficace repose sur l'anticipation et une préparation en amont. L'organisation d'exercices de simulation permet d'avoir la capacité de mettre en place les mesures nécessaires, en fonction de la nature de l'évènement et de la situation rencontrée. Quelle que soit la structure de l'entreprise et son domaine d'activité, la conception d'une gestion de crise efficace intégrant un plan de communication adapté avec une veille des réseaux sociaux est un pas certain vers une plus grande capacité de résilience. Prévoir sa gestion de crise en entreprise Toutes les entreprises peuvent être confrontées à des aléas qui risquent de porter atteinte à la santé de leurs collaborateurs, de ralentir, de pénaliser voire de mettre en péril la raison d'être de l'organisation et de l'outil de production. Les origines sont multiples et susceptibles de trouver leur source dans des évènements climatiques entraînant des gênes importantes (ex. : fortes intempéries, coups de vent, tempêtes, chutes de neige, inondations), mais aussi être la conséquence de sinistres survenant dans l'enceinte même de l'entreprise (ex. : incendies, accidents technologiques). C'est pourquoi la connaissance des risques auxquels l'entreprise peut être exposée demeure un préalable indispensable afin d'anticiper les crises auxquelles la structure peut être confrontée et d'assurer la meilleure transition possible vers le retour à une situation nominale. L'organisation de la continuité d'activité peut être élaborée sur cette base, notamment après avoir identifié les activités essentielles qui devront être absolument préservées et maintenues afin de continuer à satisfaire les clients. Dans la même logique, le recensement des secteurs sensibles et indispensables s'avère tout aussi important. Cela permettra en cas de sinistre par exemple d'aider les services intervenant, internes et externes, à prioriser les actions et à focaliser les efforts pour résoudre l'incident ou contenir la situation. C'est aussi sur cette base de réflexion que l'élaboration d'un plan de gestion de crise pourra être assurée en prenant en compte l'ensemble des parties prenantes et en identifiant chaque étape nécessaire. Fondé sur les principaux scénarios identifiés, sur les objectifs prioritaires et les actions à conduire, ce plan de gestion de crise se doit d'être un document synthétique et avant tout pleinement adapté à chaque structure concernée. C'est à ce niveau que peuvent être recensés les moyens humains et techniques nécessaires, ainsi que l'identification des principaux partenaires susceptibles d'intervenir en situation d'urgence, comme dans la durée (ex. : forces de sécurité civile, forces de sécurité intérieure). La mise en œuvre de la communication de crise y est également définie, notamment au travers de la veille et de l'usage des médias sociaux. La communication interne auprès des employés et des collaborateurs ne doit pas être non plus négligée. Pour préparer sa réponse en cas d'évènement redouté, d'accident, de sinistre ou de catastrophe majeure, l'élaboration d'un plan de gestion de crise efficace repose sur comment agir et comment informer, de façon à mettre en œuvre une conduite la plus appropriée possible. Ce plan intègre la conception de la cellule de crise et l'identification du profil de l'équipe en partant du manager jusqu’aux employés en charge de l'armer et de l'animer. En complément, l'identification de l'ensemble des différentes ressources disponibles, de même que des parties prenantes tels que les experts et les partenaires extérieurs s'avère indispensable. En définitive, le plan de gestion de crise repose sur : une équipe de gestion de crise ; une capacité à évaluer les risques et à identifier les impacts ; la mise en œuvre d'une réponse adaptée fondée sur des scénarios élaborés, des processus spécifiques ; les nécessités d'un rétablissement de la situation qui peut s'appuyer, selon les besoins et les contraintes, sur un plan de continuité d'activité (PCA). Organiser sa gestion de crise en entreprise De sa capacité à pouvoir pleinement satisfaire ses clients dépend la réputation de l'entreprise. Quelle que soient les crises et les situations auxquelles les entreprises sont confrontées, le risque à terme est de perdre la confiance des clients lors de la survenue d'un évènement provoquant des dommages qui pourraient être irréversibles ou qui pourraient tout au moins sévèrement pénaliser la raison d'être de l'organisation. C'est pour cela qu'un soin particulier doit être apporté à la façon dont la gestion de crise peut être assurée dans les entreprises. Après une première phase consistant à élaborer son plan de gestion de crise vient le moment de concevoir la manière de le mettre en œuvre tout particulièrement en s'appuyant sur la capacité pour la cellule de crise d'assurer la conduite de la situation, étape par étape. La réussite repose alors sur un certain nombre de caractéristiques indispensables : disposer de processus et de procédures minimalisées, simplifiées et spécifiques pour cibler rapidement sur une réponse adaptée, au travers de quelques exemples de scénarios ; pouvoir alerter et activer dans les meilleurs délais possibles une équipe de gestion de crise maximisée en termes de compétences et de capacité à travailler en collaboration avec les ressources internes et externes ; faire en sorte que l'équipe de gestion de crise connaisse et maitrise les processus et les procédures, grâce à des formations et à des entrainements spécifiques. Le choix des membres composant la cellule de crise est essentiel, puisqu'il conditionne la capacité à pouvoir réaliser une évaluation et l'analyse des situations rencontrées, de même qu'à percevoir les problèmes potentiels qui pourraient porter atteinte à l'entreprise et nuire à sa réputation vis-à-vis des clients. La place donnée à la formation des collaborateurs est essentielle pour réussir l'installation d'un management spécifique et sur-mesure afin d'absorber l'impact, de concevoir les mesures permettant d'assurer la conduite de la situation et de faire face aux conséquences des crises. Grâce à une formation modulaire, ludique et immersive élaborée par Alpes Léman Sécurité Consult ®, les membres de la cellule de crise peuvent acquérir les connaissances fondamentales, les clés de compréhension nécessaires et les outils de gestion de crise indispensables . Les informations sur lesquelles s'appuient ces formations permettent une conception de mises en situation réalistes et adaptées aux besoins. En définitive, l'organisation de la gestion de crise en entreprise ne doit pas laisser de place au hasard, elle doit notamment : reposer sur une analyse et une évaluation des besoins pertinente ; s'appuyer sur des exemples de scénarios réalistes et spécifiques mettant en exergue les dommages redoutés ; permettre aux collaborateurs chargés d'animer la cellule de crise de disposer des informations suffisantes ; favoriser la formation au travers d'entraînements et d'exercices pour les membres de la cellule de crise ; s'appuyer le cas échéant sur des locaux équipés et dotés des outils nécessaires et sécurisés pour assurer une continuité d'activité en sécurité ; prendre en compte la dimension communication de crise et l'usage des réseaux sociaux ; prévoir la transition nécessaire vers une nouvelle situation nominale ; intégrer l'exploitation des résultats et des écarts au travers du retour d'expérience. Votre organisation de la gestion de crise en entreprise suscite des questionnements, n'hésitez pas à rentrer en contact avec Alpes Léman Sécurité Consult ® pour bénéficier d'un diagnostic initial sur mesure .

Le recensement et l'évaluation complète des risques professionnels sont indispensables pour en assurer la maîtrise et limiter l'exposition des travailleurs. Consultez Sécurité Consult et apprenez à manager les risques professionnels et RPS Management des risques professionnels Évaluation des risques professionnels (DUERP) Dernière publication : 28/04/2024 L'élaboration du document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) a été impulsé par la directive européenne n°89/391/CEE du Conseil du 12 juin 1989 concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l'amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail. En France, cette disposition a été inscrite au code du travail aux articles L.4121-2 et L.4121-3. Le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 portant création du document relatif à l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs en a précisé la mise en application. La loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail a récemment fixé de nouvelles dispositions relatives au DUERP, notamment en termes d'obligations en fonction de l'effectif des travailleurs et concernant les conditions de conservation des versions dématérialisées. Afin de permettre l’application exhaustive des 9 principes généraux de prévention, le DUERP constitue le préalable indispensable à la mise en œuvre efficiente d'un management des risques professionnels auxquels les travailleurs peuvent être exposés. Pour répondre pleinement à ses obligations de sécurité, l'employeur assure l'évaluation des risques professionnels qui ne peuvent être évités. Les résultats ainsi mesurés viennent enrichir chaque page du document unique d'évaluation des risques professionnels qui doit être porté à la connaissance des salariés, après avis des instances représentatives du personnel (ex. : CSE, CST, C2SCT, F3SCT, etc.). Dans quels cas doit-on évaluer les risques professionnels ? Dans le cadre du travail, l'employeur public ou privé a l'obligation de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses travailleurs (Article L.4121-1 du code du travail). Pour tenir cette obligation de sécurité à l'égard de ses salariés dans l'entreprise comme dans un établissement d'enseignement, de santé ou dans une collectivité, l'employeur met en place des actions de prévention, d'information et de formation. Au préalable, il réalise une évaluation des risques auxquels chaque travailleur peut être confronté et met en place les mesures de maîtrise nécessaires. En fait, l'employeur ne doit pas seulement atténuer le niveau des risques, mais avant tout les supprimer ou tout au moins les faire diminuer en agissant sur leur survenue et sur leurs conséquences. L'ensemble des mesures de maîtrise des risques s'orientent autour de trois domaines : Les actions de prévention qui portent sur les risques de chute de hauteur, les risques d'exposition aux machines en mouvement, les risques psychosociaux (RPS), les risques chimiques ou toutes expositions à un risque professionnel d'une manière plus générale. Les actions d'information et de formation qui sont réalisées à destination des nouveaux embauchés, mais aussi des salariés qui changent de poste de travail, des travailleurs temporaires et/ou de tous salariés qui reprennent leur emploi. Ces informations et formations s'avèrent aussi nécessaires en cas de changement d'organisation du travail ou de mise en place de nouveaux équipements exposant les travailleurs et les agents à des nouveaux risques. L'élaboration et la mise en œuvre d'une organisation adaptée et de moyens spécifiques qui permettent de diminuer les risques professionnels. Afin de développer pleinement ces mesures de maîtrise, l'employeur réalise au préalable un recensement et une cotation des risques professionnels qui ne peuvent être évités, qu'il recueille dans un « document unique d'évaluation des risques professionnels ». Ce document est souvent désigné sous l'acronyme DUERP ou parfois DUER, voire DU. Sa mise à jour est réalisée lors de toute décision d'aménagement modifiant les conditions de travail ou impactant la santé ou la sécurité des salariés (ex. : utilisation d'un nouveau produit chimique dangereux), lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans une unité de travail est recueillie (ex. : apparition de maladies professionnelles) et même chaque année pour les entreprises d'au moins 11 salariés. Cette mise à jour est soumise à l'avis des représentants du personnel qui siègent dans les instances représentatives du personnel (IRP) au sein de l’entreprise, de l'établissement ou de la collectivité (ex. : comité social et économique [CSE] ; comité social territorial [CST] ; commission santé sécurité et conditions de travail [C2SCT] ; formation spécialisée en santé sécurité et conditions de travail [F3SCT], etc.). Le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) est obligatoire dans toutes les entreprises (publiques ou privées) dès l'embauche du premier salarié. A quoi sert le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) Afin d'être pleinement efficace, le DUERP doit pouvoir répondre à plusieurs finalités qui se complètent et qui permettent d'assurer activement et de manière méthodique le management des risques professionnels : s'inscrire dans une dimension juridique, en termes d'obligations législatives et règlementaires ; développer une approche pratique afin d'éviter les mises en danger et de limiter leurs conséquences ; promouvoir une vision stratégique d'entreprise ou d'établissement. L'évaluation des risques professionnels s'inscrit en priorité dans une démarche globale qui permet la mise en application des 9 principes généraux de prévention, tels qu'ils sont définis par le code du travail (Article L.4121-2). En effet, pour les risques qui ne peuvent être évités, il y a lieu de réaliser une évaluation des risques professionnels : il s'agit-là du second des 9 principes généraux de prévention des risques professionnels. La dimension juridique, en termes de responsabilité pour l'employeur, est donc prégnante. Celui-ci, au travers de son obligation de sécurité vis-à-vis des travailleurs, endosse alors cette charge. Chaque salarié doit pouvoir être informé des risques auxquels il peut être exposé, ce qui signifie que le DUERP doit être porté à sa connaissance. Le personnel, quels que soient les métiers exercés, doit disposer d'une organisation et d'une conception des postes de travail adaptées. Les choix des équipements, des méthodes de travail et de production doivent viser pour objectifs de limiter le travail monotone et cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé. Grâce à une veille technologique adaptée, l'employeur tient compte de l'état d'évolution des techniques afin de remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l'est pas (ou par ce qui l'est moins). Les mesures de protection collective sont privilégiées, avant même l'usage des équipements de protection individuelle. La maîtrise des risques professionnels passe par la mise en application d'un plan d'actions qui découle de l'évaluation réalisée. C'est-là que rentre pleinement en jeu la vision stratégique au sein de l'entreprise, de l’établissement ou de la collectivité. En effet, il s'avère nécessaire de planifier la prévention de manière rationnelle et ordonnée en tenant compte : de la technique, de l'organisation du travail, des conditions de travail, des relations sociales, de l'influence des facteurs ambiants tels que le harcèlement moral, le harcèlement sexuel et/ou les agissements sexistes. L'information et/ou la formation à l'échelle de chaque service, pour chaque activité exercée, avec une prise de conscience objective des dangers, s'inscrivent dans une démarche de limitation de l'exposition en donnant les instructions appropriées aux travailleurs. En assurant la sécurité et en protégeant la santé des travailleurs, l'employeur garantit la pérennité de son entreprise en limitant l'absentéisme lié à l'accidentologie ou aux maladies professionnelles. Il favorise le développement d'un climat social apaisé et consolide l'image de marque de son établissement. L'approche globale de l'exposition du personnel aux dangers auxquels il est confronté dans son travail, ainsi que le développement des méthodes d'organisation efficaces permettant de définir et de partager les responsabilités, de même qu'une gestion rationnelle en fonction des objectifs ou des programmes fixés, permettent aux employés et à la direction de s'inscrire pleinement dans une démarche de management des risques professionnels. Comment réaliser l'évaluation des risques professionnels ? Au prime abord, il peut s'avérer difficile et particulièrement fastidieux de réaliser son DUERP. Dans les structures importantes, l'organisation en place et les ressources dédiées permettent généralement d'y faire face. En effet, lorsqu'il existe au sein de l'entreprise, de l'établissement ou de la collectivité, le chargé de prévention (ou l'ingénieur sécurité) est la cheville ouvrière pour ce type de mission. Dans les structures de taille modeste, cela s'avère plus périlleux et le chef d'entreprise ou le chef d'établissement peut se trouver démuni pour mener à bien cette démarche. Quelle que soit l'organisation et les ressources en présence, l'évaluation des risques professionnels implique dans tous les cas un travail collectif, participatif et concerté. Chaque danger doit pouvoir être identifié et pris en considération en examinant et en analysant les situations de travail. Le préalable à l'évaluation des risques professionnels repose sur la détermination de chaque unité de travail. Celle-ci peut se définir à l'échelle d'un secteur d'activité, d'un service, d'une exposition particulière et commune à plusieurs agents, etc. Le périmètre d'une unité de travail peut reposer sur une grande variété de situations professionnelles. Cela laisse toute latitude au sein de la structure, mais en même temps peut faire apparaître de grandes disparités. Il importe alors de prendre en considération chacune des situations de travail où les employés sont exposés à une même typologie de dangers. L'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) apporte quelques éclairages sur ce sujet et notamment sur l'approche permettant de déterminer les unités de travail, en décrivant quelques repères méthodologiques pour différents métiers . Une fois les unités de travail définies, le recensement de chaque danger est l'étape qui succède. Les résultats de leur évaluation viennent enrichir chaque page du document unique. Dans les entreprises, les établissements ou les collectivités, la mise en œuvre de l'évaluation des risques professionnels s'appuie généralement sur différents outils qui consistent à identifier les situations où les agents sont exposés à un danger. Sans forcément mettre en œuvre un outil numérique sophistiqué, il est possible de définir une grille de criticité qui consiste à croiser le niveau de risque obtenu par la conjonction de la gravité d'un danger et d'une fréquence d'exposition pour les agents, avec le niveau de maîtrise de ce risque. En fonction du résultat obtenu, le risque se situe alors à un niveau plus ou moins acceptable, ce qui permet ensuite d'élaborer le plan d'actions en vue de prioriser les prises de décisions nécessaires. Au fur et à mesure des mises à jour des versions ultérieures du DUERP, le management stratégique des risques professionnels peut aussi consister à ajuster les limites entre les plages d’acceptabilité de façon à prioriser les mesures de maîtrise à développer. L'Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) propose un outil simplifié mis à disposition en ligne dénommé « OiRA » (Online interactive risk assessment) . Il s'agit de la concrétisation d'un projet porté par l'agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) qui a été développé en réponse aux difficultés rencontrées pour faire appliquer l'obligation d'évaluation des risques professionnels dans les toutes petites entreprises. Cet outil numérique permet de manière simple d'être guidé dans cette démarche, en proposant une analyse sectorielle. Pour toutes questions particulières, formation, aide ou conseil dans le management de vos risques professionnels, vous pouvez prendre contact avec Alpes Léman Sécurité Consult® . Selon vos besoins, un accompagnement en conduite de projet peut également être mis en œuvre afin de réaliser votre analyse des risques professionnels. Pour en savoir plus sur les risques professionnels Découvrez les spécificités de l'évaluation des risques professionnels Obligations règlementaires concernant le DUERP Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Conception du DUERP Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Formation au DUERP Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Risques psychosociaux RPS Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Risques psychosociaux (RPS) - Obligations de l'employeur Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Formation aux risques psychosociaux (RPS) Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Découvrir Gestion de crise transfrontalière Application pratique sur le bassin lémanique Pour toutes questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter. Accédez au formulaire de contact ou appelez au numéro de téléphone indiqué ci-dessous. Retour au menu général Retour au menu général Généralités sur le DUERP Dans quels cas doit-on évaluer les risques professionnels A quoi sert le DUERP Comment réaliser l'évaluation des risques professionnels En savoir plus Retour au haut de page Retour au haut de page

Sécurité Consult vous accompagne sur les plans de secours en cas de crise. Anticipez les risques majeurs et comprenez le rôle des autorités et des citoyens dans la sécurité civile. Planification de crise Qu'est-ce que la planification de crise en sécurité civile ? Dernière publication : 05/09/2024 La planification de crise en matière de sécurité civile en France constitue une démarche essentielle pour garantir la protection des personnes, des biens et de l'environnement face aux événements majeurs. Elle s'inscrit dans un cadre réglementaire strict et mobilise une large gamme d'acteurs, tant publics que privés. Face à des risques divers comme les inondations, les incendies de forêt ou encore les accidents industriels, cette planification vise à préparer les autorités et les citoyens à réagir efficacement en cas de crise. Objectifs de la planification de crise La planification de crise en sécurité civile poursuit plusieurs objectifs principaux comme l'anticipation, la préparation d'une réponse coordonnée, la protection de la population, mais aussi d'assurer la continuité des services essentiels. Anticiper les risques : Il s'agit de recenser et d'évaluer les risques pour chaque territoire. Les Plans de Prévention des Risques (PPR) sont des documents règlementaires qui identifient les zones à risque et imposent des règles d'urbanisme spécifiques pour prévenir les catastrophes naturelles. Préparer une réponse coordonnée : Le dispositif ORSEC (Organisation de la Réponse de Sécurité Civile) est élaboré pour organiser la mobilisation et la coordination des secours. A titre d'exemple, lors de l'incendie de l'usine Lubrizol à Rouen en 2019, le dispositif ORSEC a été activé pour coordonner l'intervention des services de secours et limiter les risques pour la population. Protéger la population : Le Plan Communal de Sauvegarde (PCS) est obligatoire pour les communes situées dans des zones couvertes par un PPR ou un PPI, mais aussi pour celles qui sont soumise à certains risques majeurs. Il organise la protection des habitants en cas de crise, en prévoyant notamment des lieux de rassemblement sécurisés. En outre, tous les établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre comprenant au moins une commune membre soumise à l’obligation d’élaborer un PCS doivent adopter un plan intercommunal de sauvegarde (PCIS). Assurer la continuité des services essentiels : La résilience des infrastructures critiques (ex. : eau, électricité, transports) est un enjeu majeur. Le Plan de Continuité d'Activité (PCA) est un outil utilisé par les entreprises et les administrations pour maintenir leurs activités en cas de crise. Les risques majeurs en France La planification de crise en sécurité civile s'articule alors autour de l'identification et de la gestion des risques majeurs qui sont des événements susceptibles de causer des dommages importants aux personnes, aux biens ou à l'environnement. En France, les risques majeurs sont classés en deux grandes catégories : les risques naturels et les risques technologiques. Les risques naturels Les risques naturels sont des phénomènes d'origine naturelle qui peuvent causer des catastrophes parfois dévastatrices. Les inondations sont les risques naturels les plus fréquents, elles peuvent résulter de crues de rivières, de phénomènes de submersion marine ou encore de pluies intenses sur de courtes durées comme lors des orages. On peut citer les inondations de 2016 en Île-de-France qui ont touché des milliers de personnes et causé des milliards d'euros de dégâts. La France est exposée à un risque sismique, bien que modéré par rapport à d'autres régions du monde. Les zones les plus à risque sont les Alpes, les Pyrénées et la Provence. Le séisme de 1909 à Lambesc près de Salon-de-Provence, d'une magnitude de 6.2, reste le plus dévastateur en France métropolitaine. Les mouvements de terrain qui regroupent les glissements de terrain, les affaissements et les effondrements peuvent se produire suite à des pluies abondantes, des séismes ou des activités humaines. Le glissement de terrain de Séchilienne, en Isère, est un exemple de risque suivi de près en raison de son potentiel destructeur. Les avalanches concernent principalement les zones de montagne. Les avalanches peuvent être déclenchées par des conditions météorologiques particulières ou des actions humaines. Par exemple, l'avalanche de Montroc près de Chamonix-Mont-Blanc en 1999 a causé la mort de 12 personnes et détruit de nombreux bâtiments. Le sud de la France est particulièrement exposé aux incendies de forêt en raison de la sécheresse estivale, des vents forts comme le Mistral et de la végétation méditerranéenne. Néanmoins, sous l’influence du changement climatique, ce risque s'étend de plus en plus vers l'ouest et le centre du pays. En 2021, les incendies dans le Var ont ravagé plus de 7 000 hectares et causé d'importants dégâts matériels. Les tempêtes et ouragans peuvent causer des dégâts considérables, en particulier sur les côtes atlantiques. La tempête Xynthia en 2010, avec des vents dépassant les 160 km/h, a provoqué des inondations meurtrières en Vendée et en Charente-Maritime, faisant 47 victimes. Les risques technologiques Les risques technologiques proviennent des activités humaines, notamment industrielles et peuvent entraîner des conséquences graves pour la population et l'environnement. Les sites classés SEVESO, en raison de leur potentiel de danger élevé d’accidents industriels, sont soumis à des régulations strictes. L'explosion de l'usine AZF à Toulouse en 2001 a été l'une des catastrophes industrielles les plus graves en France, causant 31 morts et des milliers de blessés. La France, avec ses nombreuses centrales nucléaires, est exposée au risque d'accidents nucléaires. Des plans de prévention et d'intervention (Plan Particulier d'Intervention - PPI) sont mis en place autour de chaque centrale. Bien que la France n'ait jamais connu de catastrophe nucléaire majeure, des incidents mineurs, comme celui de la centrale de Tricastin en 2008, rappellent l'importance de ces mesures de sécurité. Les accidents lors du transport de matières dangereuses (produits chimiques, explosifs, déchets nucléaires) peuvent provoquer des pollutions graves et des explosions. L'accident de transport de matières radioactives à Drancy en 2013 a nécessité une intervention rapide des autorités pour contenir le danger. Les rejets accidentels ou intentionnels de polluants dans l'air, l'eau ou le sol peuvent entraîner des conséquences durables sur l'environnement et la santé publique. L'incendie de l'usine Lubrizol à Rouen en 2019 a entraîné un nuage de fumée toxique, soulevant des inquiétudes sur la qualité de l'air et l'impact sur la santé des riverains. Les barrages peuvent présenter un risque en cas de rupture, causant des inondations dévastatrices en aval. Le barrage de Malpasset, dont la rupture en 1959 a causé la mort de 423 personnes dans le Var, est un exemple tragique de ce risque. Cadre légal et règlementaire de la planification de crise de sécurité civile en France Le cadre légal et réglementaire de la planification de crise en sécurité civile en France est à la fois dense et évolutif. Il s’appuie sur une interaction entre les textes nationaux, les directives européennes et les initiatives locales. Les autorités publiques, les collectivités territoriales et les entreprises ont des rôles définis et complémentaires pour prévenir, préparer et gérer les crises, assurant ainsi la protection des personnes et des biens sur l’ensemble du territoire. Constitution et principes généraux Le fondement de la sécurité civile en France repose sur la Constitution, qui confère à l'État la responsabilité de protéger ses citoyens. L’article 34 de la Constitution stipule que la loi fixe les règles concernant la défense nationale et la sécurité civile. Cette protection se matérialise par l’élaboration de politiques publiques de prévention des risques et d’organisation des secours. Le Code de la Sécurité Intérieure (CSI) regroupe les dispositions relatives à la sécurité civile. Il définit les missions, l’organisation et les responsabilités des différents acteurs en matière de gestion des crises. Les articles L. 711-1 et suivants définissent le cadre général de la sécurité civile, incluant la gestion des risques et des crises. Ils stipulent que la sécurité civile est une mission de service public relevant de la responsabilité de l'État, des collectivités territoriales et de certains opérateurs privés. Les articles R. 741-1 et suivants détaillent quant à eux les obligations des préfets en matière de planification et de mise en œuvre des dispositifs de secours. Le préfet est responsable de la préparation et de la coordination des mesures de sécurité civile au niveau départemental. Le Code de l’environnement inclut des dispositions spécifiques pour la prévention des risques naturels et technologiques. Les articles L. 561-1 et suivants encadrent, par exemple, les mesures de prévention des risques naturels. La loi n°2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile est un texte majeur qui modernise le cadre juridique de la sécurité civile en France. Elle introduit plusieurs concepts clés pour la planification de crise. En effet, chaque citoyen, chaque entreprise ou collectivité doit contribuer à la prévention des risques et à la gestion des crises. Cette loi responsabilise également l’ensemble des acteurs privés, notamment les entreprises exploitant des installations dangereuses. Cette loi a aussi renforcé la prévention des risques et a institué les Plans Communaux de Sauvegarde (PCS) comme outil central pour les communes. Elle a également modernisé la mise en place du dispositif ORSEC pour une meilleure coordination des secours. Ce texte a été modifié par la loi n°2021-1520 du 25 novembre 2021, notamment en élargissant les mesures applicables aux PCS et en instituant les plans intercommunaux de sauvegarde (PICS). Le Plan de Prévention des Risques (PPR) est un document élaboré par le préfet qui identifie les risques naturels et technologiques dans un territoire donné et impose des règles d'urbanisme pour prévenir ces risques. Par exemple, le PPRN (Plan de Prévention des Risques Naturels) d'une commune à risque d'inondation peut interdire la construction de nouvelles habitations dans les zones les plus exposées. La prévention et la gestion des risques reposent également sur divers plans sectoriels qui sont prévus par la législation pour gérer les risques spécifiques. Il s'agit entre autres du Plan Communal de Sauvegarde (PCS), obligatoire pour toutes les communes soumises à un Plan de Prévention des Risques (PPR) et/ou à un Plan Particulier d'Intervention (PPI) et/ou exposées à certains risques majeurs. Le PCS est un document qui organise les actions à mener par la commune en cas de crise, en coordination avec le dispositif ORSEC. En outre, tous les établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre comprenant au moins une commune membre soumise à l'obligation d'élaborer un PCS doivent adopter un plan intercommunal de sauvegarde (PICS). Les Plans Particuliers d’Intervention (PPI) prévus par le code de l’environnement, sont élaborés pour les sites industriels présentant des risques majeurs (installations classées SEVESO, centrales nucléaires). Ils définissent les mesures à prendre pour protéger la population et l’environnement en cas d’accident. Le Plan Particulier de Mise en Sûreté (PPMS) est un dispositif de sécurité mis en place dans les établissements scolaires en France pour protéger les élèves et le personnel en cas de crise majeure. Il vise à répondre efficacement à des situations de danger, qu'il s'agisse de risques naturels (inondations, tempêtes), technologiques (accidents industriels, fuites de gaz) ou encore d'actes malveillants (intrusion, attentat). Le Plan de Continuité d'Activité (PCA) est un dispositif stratégique essentiel pour les organisations publiques et privées. Il vise à garantir le maintien ou la reprise rapide des activités critiques en cas de crise majeure, qu'elle soit d'origine naturelle, technologique ou sanitaire. Le PCA permet ainsi de minimiser les impacts d'une crise sur les opérations essentielles, les ressources humaines et les infrastructures. Certaines entreprises, en particulier celles jugées d’importance vitale, sont tenues de mettre en place un PCA pour garantir la poursuite des services essentiels en cas de crise majeure. Par ailleurs, celles qui opèrent dans des secteurs stratégiques ou sensibles (ex. : nucléaire, chimie, transports), sont soumises à des obligations réglementaires spécifiques. Les entreprises exploitant des installations dangereuses doivent informer régulièrement les autorités de leur planification de crise et des mesures prises pour prévenir les risques. Directives européennes et règlementations spécifiques Dans la structuration du droit relative à la planification de crise en sécurité civile, la France doit aussi se conformer à plusieurs directives européennes qui influencent sa législation. La Directive Seveso III (2012/18/UE) par exemple impose des obligations strictes aux États membres de l'Union Européenne en ce qui concerne la gestion des risques industriels majeurs. En France, elle est transposée dans le code de l’environnement et impose la mise en place de PPRT (Plans de Prévention des Risques Technologiques) et de PPI pour les installations classées SEVESO. La Directive Inondation (2007/60/CE) impose aux États membres d’évaluer et de gérer les risques d'inondation. En France, cela se traduit par l’élaboration de plans de gestion des risques d'inondation (PGRI) qui incluent des mesures de prévention, de protection, et d’alerte. Rôle des autorités et des collectivités territoriales Les autorités publiques exercent des responsabilités spécifiques dans la planification de crise. Le préfet, représentant de l’État au niveau départemental, est chargé de la coordination des opérations de secours et de la mise en œuvre des plans d’urgence (Dispositions ORSEC, PPI). Le préfet peut également déclencher des exercices de crise pour tester la réactivité des services de secours. Les Maires sont responsables de la sécurité de leurs administrés et doivent élaborer des PCS. En cas de crise, le maire coordonne les opérations de première intervention dans le cadre de la montée en puissance des opérations de secours. Il a plus particulièrement en charge la mise en œuvre des mesures de sauvegarde de la population (ex. : mise à l’abri, hébergement d’urgence, rétablissement et retour à la vie normale des concitoyens). Les conseils départementaux sont également impliqués dans la gestion des infrastructures et des services publics qui peuvent être essentiels lors d’une crise (ex. : routes, réseaux d'eau). Dispositifs complémentaires Les autorités publiques exercent des responsabilités spécifiques dans la planification de crise. Le préfet, représentant de l’État au niveau départemental, est chargé de la coordination des opérations de secours et de la mise en œuvre des plans d’urgence (Dispositions ORSEC, PPI). Le préfet peut également déclencher des exercices de crise pour tester la réactivité des services de secours. Les Maires sont responsables de la sécurité de leurs administrés et doivent élaborer des PCS. En cas de crise, le maire coordonne les opérations de première intervention dans le cadre de la montée en puissance des opérations de secours. Il a plus particulièrement en charge la mise en œuvre des mesures de sauvegarde de la population (ex. : mise à l’abri, hébergement d’urgence, rétablissement et retour à la vie normale des concitoyens). Les conseils départementaux sont également impliqués dans la gestion des infrastructures et des services publics qui peuvent être essentiels lors d’une crise (ex. : routes, réseaux d'eau). Les acteurs de la planification de crise La planification de crise mobilise donc une diversité d'acteurs qui jouent chacun un rôle spécifique, que ce soit en termes de conception, de coordination et/ou de mise en œuvre des dispositions prévues. Les préfets sont responsables de l'élaboration et de l'activation des dispositions ORSEC. Ils coordonnent également les actions des services de secours et des collectivités locales. Par exemple, lors de la crise sanitaire de la COVID-19, les préfets ont joué un rôle clé dans la mise en œuvre des mesures de confinement et de protection sanitaire. Dans les collectivités locales, les maires sont responsables de la mise en œuvre des Plans Communaux de Sauvegarde (PCS). Les services de secours, pompiers, gendarmes, policiers et SAMU sont en première ligne pour intervenir lors des crises. Les entreprises, les industries, et plus particulièrement les sites classés SEVESO, sont soumis à des réglementations strictes en matière de sécurité. Ils doivent élaborer des Plans de Sécurité Interne (PSI) et coopérer avec les autorités pour prévenir les accidents. Une usine chimique doit notamment disposer d'un PSI qui est régulièrement révisé et testé lors d'exercices. Les citoyens sont tenus informés lors des campagnes d'information, comme celles menées par le gouvernement. Ces campagnes visent à informer les habitants des risques auxquels ils sont exposés et des comportements à adopter en cas de crise. La sensibilisation et la préparation des citoyens sont cruciales. Les étapes de la planification de crise La planification de crise en sécurité civile est un processus complexe et essentiel pour la protection des populations. Grâce à une coordination rigoureuse entre les différents acteurs, un cadre légal solide et des dispositifs efficaces, nous sommes mieux préparés à faire face aux catastrophes. Cependant, l'amélioration continue de ces dispositifs, soutenue par des retours d'expérience et une implication active des citoyens, demeure indispensable pour renforcer la résilience collective face aux risques. Identification des risques L'identification des risques est la première étape de la planification de crise. En France, cette étape est largement encadrée par la réglementation, notamment via les Plans de Prévention des Risques (PPR) qui couvrent différents types de risques : inondations, mouvements de terrain, feux de forêt, risques technologiques, etc. A titre d’exemple, le PPR Inondation de Paris identifie les zones à risque en cas de crue majeure de la Seine. Il impose des restrictions sur les nouvelles constructions et des obligations spécifiques pour les bâtiments existants afin de minimiser les dommages en cas d'inondation. Préparation des plans d'urgence Les plans d'urgence sont des documents essentiels qui détaillent les procédures à suivre en cas de crise, définissant clairement les rôles de chaque acteur impliqué. Mise en place des dispositifs de surveillance et d'alerte Pour garantir une réaction rapide face aux crises, des dispositifs de surveillance et d'alerte sont mis en place à l'échelle nationale et locale. Le Système d'Alerte et d'Information des Populations (SAIP) est déployé sur tout le territoire français. Il comprend des sirènes et un dispositif d'alerte via les médias et les téléphones mobiles. FR-Alert est un dispositif national d'alerte d'urgence en France qui est mis en place pour informer et alerter la population en temps réel en cas de danger imminent ou de crise majeure. Lancé en 2022, il repose sur la technologie de diffusion cellulaire (cell broadcast) pour envoyer des messages d'alerte directement sur les téléphones mobiles présents dans une zone géographique ciblée. Le réseau Vigicrues surveille en temps réel les niveaux des principaux cours d'eau français. En 2021, lors des inondations en région parisienne, ce système a permis d'anticiper la montée des eaux et d'informer les populations à risque. Formation et exercices La formation et les exercices réguliers sont indispensables pour assurer la réactivité et l'efficacité des plans d'urgence. Les exercices de sécurité civile notamment, organisés par les préfectures, mettent en situation réelle les différents acteurs de la gestion de crise. Au travers de dispositifs de formations continues, les sapeurs-pompiers, gendarmes, policiers, ainsi que le personnel des entreprises à risque suivent des formations régulières. Gestion de la crise La gestion de la crise implique l'activation des plans d'urgence et la mobilisation de tous les acteurs concernés. Lors de la tempête Alex en 2020, qui a dévasté les Alpes-Maritimes, le dispositif ORSEC a par exemple permis de coordonner l'intervention des pompiers, du SAMU, de la gendarmerie et des autorités locales pour évacuer les habitants, organiser les secours et rétablir les services essentiels. L'information du public est primordiale pour éviter la panique et orienter les actions de la population. Les préfets jouent un rôle central en diffusant des communiqués réguliers et en activant les cellules de crise pour répondre aux questions des citoyens et des médias. Retour d'expérience Après chaque crise, un retour d'expérience (RETEX) est réalisé pour tirer des enseignements et améliorer les dispositifs existants. Après l'incendie de l'usine Lubrizol en 2019, un RETEX a été mené pour analyser les failles dans la communication et la gestion des fumées toxiques. Ce retour d'expérience a conduit à la révision des procédures d'alerte et de gestion des risques industriels. Les retours d'expérience permettent également d'adapter les plans d'urgence. Par exemple, après des inondations, le PCS d’une commune peut nécessiter d’être révisé pour inclure de nouvelles zones de refuge et des mesures de protection renforcées. Pour en savoir plus sur la gestion de crise en entreprise Approfondissez certains domaines de la planification de crise de sécurité civile Dossier départemental sur les risques majeurs (DDRM) Le DDRM ressence l'ensemble des risques naturels et technologiques majeurs dans chaque département. Voir Document d'information communale sur les risques majeurs (DICRiM) Le DICRiM permet d'assurer l'information préventive des populations face aux risques majeurs. Voir Plan communal de sauvegarde (PCS) Le PCS est le niveau de proximité de la réponse opérationnelle en cas d'évènement majeur. Le PICS permet d'organiser la solidarité intercommunale. Voir Plan particulier de mise en sûreté (PPMS) Le PPMS répond à une nécessité de protéger les personnes et les biens face à un risque majeur ou, à une menace. Voir Plan de continuité d'activité (PCA) La continuité d'activité est une démarche globale visant à construire ou à renforcer la résilience. Voir Retour d'expérience (RETEX) La démarche RETEX s'inscrit pleinement dans un principe d'amélioration continue qui doit laisser une large place au dialogue. Voir Pour toutes questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter. Accédez au formulaire de contact ou appelez au numéro de téléphone indiqué ci-dessous. Retour au menu général Qu'est-ce que la planification de crise en sécurité civile Objectifs de la planification de crise Les risques majeurs en France Cadre légal et règlementaire de la planification de crise Les acteurs de la planification de crise Les étapes de la planification de crise En savoir plus Retour au haut de page

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Sécurité Consult, expert en gestion de crise et DUERP, vous accompagne via conseils et formations sur le management des risques professionnels et la prévention. Bernard Gay Directeur général Téléphone (+33) 06 37 61 00 06 E-mail contact@securite-consult.com Alpes Léman Sécurité Consult® Services disponibles Qui peut être concerné ? Qui est votre consultant en gestion de crise J'ai créé l'entreprise Alpes Léman Sécurité Consult® qui exerce auprès des collectivités publiques, des établissements d’enseignement, des établissements de santé et des entreprises les activités d'accompagnement, de conseils et l'organisation de formations en planification et gestion de crise, ainsi qu'en management des risques professionnels, après une expérience de presque trois décennies au sein des Sdis*. Auparavant, j'ai occupé pendant une dizaine d'années plusieurs emplois dans diverses entreprises du secteur privé, ce qui m'a également permis d'acquérir une bonne connaissance de ce milieu socio-professionnel. Ancien officier supérieur de sapeur-pompier professionnel, j'ai pu contribuer au pilotage et à la réalisation de plusieurs projets structurants dans les domaines de la sécurité civile, que ce soit en analyse et en prévention des risques, comme en management des intervenants. J'ai assuré la conception, l'organisation et le pilotage d'une politique pluriannuelle de management des risques professionnels au sein d'un établissement public de plus de 3 600 agents, dont plus de 800 fonctionnaires territoriaux composés à plus de 80% de sapeurs-pompiers. Je bénéficie également d'une réelle expérience en termes de conception et de mise en œuvre de formations et d'exercices allant des niveaux opératifs à stratégiques. Je suis titulaire d'un Master II ingénierie et management de la sécurité globale appliquée (Master II IMSGA) délivré en partenariat par l'université de technologie de Troyes et l'école nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers , ainsi que de nombreuses qualifications dans les domaines de la sécurité civile. Je suis formateur à l'école d'application de la sécurité civile (ECASC de Valabre , Bouches-du-Rhône), notamment pour ce qui concerne la lutte contre les feux de forêts et d'espaces naturels. Sur le plan opérationnel, je bénéficie d'une expérience confirmée par de nombreux engagements sur des théâtres d'opérations de secours d'envergure (ex. : feux de forêts, risques naturels et technologiques, accidents avec nombreuses victimes), en métropole comme en outre-mer. Dans ce cadre, j'ai été également amené à armer plusieurs cellules de crise, que ce soit lors de dispositifs prévisionnels (ex. : évènements sportifs, grands rassemblements, sommets internationaux), comme lors d'évènements d'ampleur engendrant des risques de sécurité civile. * Service départemental d'incendie et de secours Expérience professionnelle Depuis 2023 Depuis 2024 Depuis 2025 Directeur général SAS Alpes Léman Sécurité Consult Consultant et formateur - Accompagnement, conseils et formations Planification de crise Gestion de crise Management des risques professionnels Officier expert Service départemental d'incendie et de secours (Haute-Savoie) Défense de la forêt contre l'incendie (DFCI) Formateur dans le cadre de missions de sécurité civile École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (Aix-les-Milles, Bouches-du-Rhône) Formations dans les domaines de la gestion de crise 2018 - 2024 2010 - 2025 2000 - 2024 1995 - 2024 1984 - 1994 Management des risques professionnels Service départemental d'incendie et de secours (Haute-Savoie) Pilotage d'un groupement fonctionnel pluridisciplinaire Élaboration et mise en œuvre de la politique pluriannuelle de santé, sécurité et qualité de vie en service (SSQVS) Analyse des risques professionnels et document unique (DUERP) Enquêtes-analyses accidents de service Formateur dans le cadre de missions de sécurité civile École d'application de la sécurité civile (Gardanne, Bouches-du-Rhône) Formation au commandement de la lutte contre les feux de forêts Service départemental d'incendie et de secours (Haute-Savoie) Conception et mise en œuvre de formations Interventions dans les domaines des risques naturels (feux de forêts, séismes, mouvements de terrains) Risques psychosociaux (RPS) Risques professionnels Officier de sapeur-pompier professionnel Services départementaux d'incend ie et de s ecours (Savoie, Hautes-Alpes, Haute-Savoie) Évaluation et prévention des risques de sécurité civile Prévention des risques d'incendie et de panique dans les établissements recevant du public (ERP) Commandement d'unités opérationnelles et fonctionnelles Chef de services et de groupements en unités territoriales, puis en état-major Chef de centre d'incendie et de secours Implication dans une chaîne de commandement sur des opérations d'envergure Incendies de forêts en France métropolitaine et en outre-mer Dispositifs prévisionnels de secours Activation de centre opérationnels Exercices de sécurité civile Plusieurs emplois tenus dans le secteur privé Industrie pharmaceuti que Collyres, dermatologie Plate-forme de distribution Logistique en produits frais Commerce de biens de consommation Cadeaux, souvenirs, coutellerie Métallurgie de poudre Fabrication de carbure de tungstène Nos valeurs La conformité permet d'être modérée dans ses actions et ses pensées afin de ne pas déstabiliser ou blesser les autres. Cela implique aussi d'être structuré, stable et constant. L'autonomie offre la liberté de penser et d'agir pour créer, explorer et inventer sans être contraint à des fortes obligations. L’hédonisme est fondé sur le plaisir d'agir et la recherche d'une harmonie dans un environnement propice au bien-être. La bienveillance permet d'améliorer le sort et le bien-être des autres, dans la recherche d'une harmonie sociale, avec indulgence, prévenance et solidarité. Nos valeurs Retour au menu général Nos valeurs Références de contact Qui est votre consultant Expérience professionnelle Retour en haut de page

Sécurité Consult est votre expert en gestion de crise, DUERP, plan de continuité, management des risques professionnels. Audit, formation, cellule de crise, sécurité des organisations. Alpes Léman Sécurité Consult ® Consultant et formateur en gestion de crise et management des risques professionnels Implantés en Haute-Savoie, nous accompagnons les entreprises, établissements et collectivités partout en France au sujet des risques professionnels et en gestion de crise. Prendre contact avec nous > En savoir plus Ils nous ont fait confiance Bernard Gay , votre conseiller en gestion de crise et management des risques professionnels Ancien officier supérieur sapeur-pompier, je vous accompagne sur le sujet de la sécurité civile et des risques professionnels. À propos Accompagnement en gestion de crise et management des risques professionnels Donnez-vous les moyens de renforcer votre résilience PLANNIFICATION DE CRISE Anticiper les situations de crise en élaborant des plans de secours Voir tout GESTION DE CRISE Garantir la protection des personnes, des biens et de l'environnement Voir tout MANAGEMENT DES RISQUES PROFESSIONNELS Élaboration du document DUERP (évaluation des risques professionnels) Voir tout Qui peut être accompagné par Alpes Léman Sécurité Consult ® ? COLLECTIVITÉ PUBLIQUES ÉTABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ENTREPRISES Qui est concerné ? Accompagnement sur-mesure en gestion de crise et management des risques professionnels Alpes Léman Sécurité Consult ® vous propose un accompagnement personnalisé pour votre collectivité ou votre entreprise, basé sur une méthodologie rigoureuse et éprouvée dans le domaine des gestions/planification de crise, management des risques professionnels et sécurité professionnelle. En respectant les obligations juridiques et au regard de vos contraintes, nous garantissons une mise en conformité efficace dans le respect de vos délais et de vos objectifs. Donnez-vous les moyens de renforcer votre résilience. Mes services Bernard GAY , votre consultant et formateur en gestion de crise et management des risques professionnels Ancien officier supérieur de sapeur-pompier professionnel (30 ans d'activité), j'ai été engagé sur de nombreux théâtres d'opérations d'envergure tels que des feux de forêts et des inondations en France métropolitaine comme en outre-mer, ce qui m'a permis d'acquérir une solide expérience de planification et de gestion de crise. J'ai piloté pendant 5 ans un groupement en charge du management des risques professionnels au sein d'un établissement public de plus de 3 600 agents. En septembre 2023, je crée l'entreprise Alpes Léman Sécurité Consult® que je dirige en tant que consultant et formateur. J'interviens dans les domaines de l'accompagnement, du conseil et de la formation pour la planification et la gestion de crise de sécurité civile, ainsi que le management des risques professionnels auprès des collectivités et des entreprises. Mon parcours Nos derniers articles et actualités autour de la gestion de crise et du management des risques professionnels Voir tout Vos questions à propos des risques professionnels et des situations de crise Qu’est-ce qu’un consultant en gestion de crise et quel est son rôle ? Un consultant en gestion de crise accompagne les organisations (entreprises, collectivités, établissements publics) dans l’anticipation, la préparation et la gestion des situations d’urgence. Son rôle est d’analyser les risques, mettre en place des plans adaptés (PCS, PICS, PPMS, PCA…), former les équipes et assurer un suivi pour renforcer la résilience face aux crises. Quelles organisations peuvent être concernées par la planification et la gestion de crise ? Toutes les structures sont concernées : collectivités locales, entreprises privées, établissements scolaires, associations, établissements de santé ou encore administrations. Chacune doit être capable de réagir efficacement face aux risques majeurs ou aux crises internes. Quels sont les principaux plans de sécurité (PCS, PICS, PPMS, PCA, etc.) et à quoi servent-ils ? PCS (Plan Communal de Sauvegarde) : outil de gestion des crises pour les communes. PICS (Plan Intercommunal de Sauvegarde) : outil de gestion des crises permettant d'organiser la solidarité intercommunale et le soutien aux communes rattachées. PPMS (Plan Particulier de Mise en Sûreté) : destiné aux établissements scolaires face aux risques majeurs. PCA (Plan de Continuité d’Activité) : pour assurer la survie et le fonctionnement d’une entreprise ou d'une collectivité en cas de crise. Ces dispositifs structurent la réponse aux événements et garantissent la protection des personnes et la continuité des missions essentielles. Pourquoi est-il important pour une entreprise ou une collectivité de se préparer aux risques majeurs ? La préparation permet d’anticiper les impacts humains, matériels et financiers d’une crise. Une organisation bien préparée réagit plus vite, protège ses collaborateurs et ses usagers, limite les pertes et renforce sa crédibilité. Comment se déroule un accompagnement avec Alpes Léman Sécurité Consult® ? L’accompagnement débute par un diagnostic des risques et de l’existant, suivi de la mise en place ou l’actualisation de plans adaptés. Ensuite, nous proposons des formations, des exercices pratiques et un suivi personnalisé pour assurer l’efficacité des dispositifs mis en place. Quelles formations proposez-vous en matière de gestion de crise et de management des risques professionnels ? Nous proposons des formations sur la gestion opérationnelle de crise, la rédaction et la mise en œuvre de plans de sécurité (PCS, PICS, PPMS, PCA), ainsi que sur le management de la sécurité et de la santé au travail (document unique, prévention des risques professionnels, etc.). Accompagnement en gestion de crise et management des risques professionnels Pour en savoir plus sur la gestion de crise et le management des risques professionnels Pour des questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter en remplissant notre formulaire ou par téléphone au 06 37 61 00 06 À PROPOS Présentation de l'entreprise et de ses caractéristiques En savoir plus SERVICE DISPONIBLES Prestations possibles et compétences spécifiques En savoir plus QUI PEUT ÊTRE CONCERNÉ ? Renseignez-vous selon votre secteur d'activité En savoir plus

Plan de continuité d'activité (PCA) Dernière publication : 04/11/2024 DDRM - Risques majeurs PCS - Sauvegarde de la population PCA - Continuité d'activité DICRiM - Information préventive PPMS - Mise en sûreté RETEX - Retour d'expérience La sensibilité vis-à-vis de la continuité d'activité s'est essentiellement développée au cours de ces toutes dernières décennies, mais demeure encore à ce jour abordée parfois de façon marginale, voire comme un besoin non prioritaire. Pourtant, la succession des crises parfois avec un rythme ininterrompu au cours de cette dernière décennie, et notamment les impacts de la pandémie de Covid-19, ont fait progressivement prendre conscience dans les diverses organisations de la nécessité de garantir sa continuité d'activité. A la fois considérée comme l'assurance de la pérennité des entreprises, mais aussi dans une mesure pouvant être comparable pour les collectivités comme le gage de la poursuite du service public, la prise en compte des attentes clients ou des citoyens peut incarner au fil du temps une dimension stratégique qui revêt de plus en plus d'importance. Si au prime abord le sujet peut sembler complexe et les efforts consentis difficiles à appréhender, voire conséquents, la conception d'un système de management de la continuité d'activité n'est en vérité pas si difficile que cela, dès lors que l'on aborde les choses dans leur globalité avec méthode et en suivant un processus spécifique. Approche holistique de la continuité d'activité Selon le secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN), auteur d'un guide spécifique sur le sujet de la continuité d'activité, les réflexions dans ce domaine ont commencé à apparaître au cours de la seconde partie du 20ème siècle aux États-Unis. Tout d'abord limité à certains secteurs stratégiques, puis industriels et plus tard du tertiaire, le concept a progressivement pris de l'importance pour s'étendre désormais à la notion de résilience des organisations. Initialement focalisée sur la préservation des outils technologiques de gestion en donnant par exemple naissance à la notion de plan de secours informatique, la thématique s'est plus largement répandue pour s'orienter dorénavant de manière plus globale vers la conception du plan de continuité d'activité, où "l'activité" est dès lors considérée dans sa plénitude, quelle que soient les produits et services qui sont développés. Cadre règlementaire Face à la succession des crises et en raison de l'évolution de certains risques mis en évidence après notamment les attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis, un cadre règlementaire a progressivement été élaboré. C'est tout particulièrement le cas en France pour certaines administrations et entreprises publiques ou privées ayant des activités dont le fonctionnement a été identifié par l'État comme étant indispensable à la vie de la Nation. Cette notion a été introduite dans le droit par la loi de programmation militaire en 2013, donnant lieu à la prise en compte des opérateurs d'importance vitale (OIV). Près de 250 OIV sont recensés et exercent dans une douzaine de secteurs comme : ceux liés à l'humain (alimentation, gestion de l'eau, santé) ; les activités civiles, militaires et judiciaires de l'État ; les secteurs économiques de l'énergie, de la finance et des transports ; ou encore de la technologie concernant les télécommunications, l'audiovisuel, l'industrie, l'espace et la recherche. Dans cette dynamique, un besoin de normalisation s'est également imposé au plan international. Il a pris forme au travers de la norme ISO-22301 dont la première version est parue en 2012, puis a fait l'objet d'une seconde édition mise à jour en 2019. Selon les termes de cette norme, la continuité d'activité se caractérise comme "la capacité d'un organisme à poursuivre la livraison de produits et la fourniture de services dans des délais acceptables, à une capacité prédéfinie, durant une perturbation". Le plan de continuité d'activité se définit quant à lui comme des "informations documentées servant de guide à un organisme pour répondre à une perturbation et reprendre, rétablir et restaurer la livraison de produits et la fourniture de services en cohérence avec ses objectifs de continuité d’activité". Association de la continuité d'activité aux concepts de résilience et de gestion de crise La résilience dans ce contexte peut se définir comme la capacité d'une organisation à faire face et à se rétablir après une perturbation. On comprend alors aisément le lien qui permet de définir la continuité d'activité dans une démarche holistique qui a pour finalité de construire et de renforcer la résilience de l'organisation concernée. Selon le SGDSN, il convient de ne pas limiter la poursuite de la livraison de produits et la fourniture de services au seul plan de continuité d'activité. En cas de crise, l'entreprise ou la collectivité s'appuiera en effet sur sa capacité à avoir pu planifier la conduite des opérations, grâce notamment aux actions de prévention et à la préparation qu'elle aura pu développer auparavant. La réponse qu'elle pourra apporter dans le cadre de sa gestion de la crise sera ainsi de nature à contrebalancer les effets de la perturbation, voire de l'interruption de son activité. En s'appuyant sur les procédures préalablement établies, elle pourra alors se focaliser sur les activités identifiées comme étant prioritaires et indispensables à sa pérennité. Cela reprend pleinement la dimension du concept de résilience qui se caractérise comme la faculté pour l'organisation, grâce à la mise en œuvre de son PCA, d'assurer sa durabilité en situation de crise. Par ce dispositif qui s'inscrit dans son système global de continuité d'activité, l'organisation pourra engager une conduite des opérations qui devra nécessairement s'appuyer sur deux composantes importantes : L'anticipation qui permet de lutter contre les phénomènes perturbateurs qui sont le temps et l'effet de sidération. Les délais de reprise d'activité peuvent être déterminants et mettre en péril la raison d'être de l'entreprise ou de la collectivité. La dimension psychologique face à un évènement majeur peut sérieusement nuire à la capacité de réponse et à la faculté de prendre des décisions. Le format de la préparation engagée au sein de l'organisation, au travers de sa planification, mais aussi de la formation qui aura été associée, sera de nature à limiter les effets sur le facteur humain. L'agilité qui s'avère indispensable dans l'activation et la mise en œuvre du PCA, afin de conserver tout le caractère indispensable de pouvoir décider dans l'incertitude et en situation de rupture dans la structure. Partant de ces constats, le PCA doit alors être conçu comme un outil d'aide à la décision qui donnera toute sa place à la faculté d'adaptation, allant bien au-delà d'une seule application des procédures figées et peut-être inadaptées ou insuffisantes. Concevoir son système de management en continuité d'activité Comme cela a pu être démontré auparavant, la continuité d'activité ne doit pas se résoudre à une simple application d'un plan qui, s'il ne prend pas en considération les paramètres actualisés inhérents à l'évènement, sera irrémédiablement superfétatoire face aux besoins pour la gestion de la crise. Ainsi, il est indispensable d'élaborer et de mettre en place un système de management spécifique en continuité d'activité. Pour rendre le management en continuité d'activité efficient, certains fondamentaux doivent être pris en considération, comme : Identifier les produits et les services, les activités et les ressources de l'organisation ; Déterminer les besoins de continuité de l'organisation, ainsi que les délais de reprise lors d'une perturbation ; Comprendre le risque et l'impact d'une perturbation ; Déterminer les modalités de traitement du risque d'interruption ; S'assurer que les mesures prévues sont régulièrement mises à jour, afin de demeurer efficaces dans le temps. Partant de ces considérations, plusieurs grandes étapes sont nécessaires à la conception du système de management de la continuité d'activité. En premier lieu, pour que le dispositif atteigne sa pleine efficacité, la démarche doit être clairement portée par le gouvernance et partagée avec l'ensemble des acteurs de l'établissement. L'élaboration et la mise en œuvre du dispositif rentrent pleinement dans la dimension donnée à la stratégie d'entreprise, avec une adhésion des responsables et une information du personnel. Selon la structure concernée, sa configuration et ses ressources, le chef d'établissement prendra soin de désigner l'équipe de continuité d'activité et parfois même si nécessaire de nommer un responsable PCA. Le processus global de conception du système de management en continuité d'activité permettra de prendre en considération les fondamentaux présentés ci-dessus. Bien qu'il ne soit pas tous développés dans cette description, il peut être utile de s'arrêter sur certains aspects. Détermination des besoins de continuité Il s'agit d'une étape incontournable qui aura fait l'objet au préalable d'une identification des produits et services, des activités et des ressources de l'entreprise ou de la collectivité. C'est sur cette base que reposera l'analyse qui conduira à identifier les impacts, à les évaluer et à mettre en évidence les besoins de continuité. Le principal outil d'analyse employé à ce stade est le "Business Impact Analysis" (BIA) qui peut aussi se traduire en bilan d'impact sur l'activité. Cela revient à examiner les conséquences d'une perturbation sur l'organisation, en faisant abstraction de ses causes. L'usage d'un référentiel commun devient alors utile, afin d'harmoniser la démarche d'analyse à l'échelle de l'organisation. Ainsi, les principaux retentissements communément pris en considération portent sur : L'impact financier qui engendre par exemple un manque à gagner, des pénalités de retard, des amendes, des pertes de trésorerie ; L'impact juridique qui pourrait déboucher notamment sur des contentieux, une mise en cause de la responsabilité pénale, un retrait de licence ; L'impact sur l'image en portant atteinte à la réputation de l'organisation, en suscitant une perte de confiance ; L'impact opérationnel qui pourrait se traduire en désorganisation durable ; L'impact sur les clients ou les citoyens en cas de rupture d'approvisionnement ou de fourniture de services. Ces effets ne sont pas exhaustifs et leur détermination doit être définie au sein de l'organisation dans son ensemble. Selon les besoins ou en raison de la sensibilité, d'autres impacts pourront être mis en évidence (ex. : humains, emplois, relations internes). Toutefois, afin de rendre l'analyse pertinente et adaptée, il est nécessaire de se focaliser sur les principales conséquences, sans se perdre dans une étude trop large. La déclinaison de cet inventaire est de définir le niveau des impacts en utilisant une échelle de gravité. Celle-ci est communément graduée sur une échelle composée de quatre ou cinq crans en allant d'un niveau faible à celui de catastrophique. Cette évaluation vient dès lors alimenter la matrice du BIA. Cette évaluation et l'analyse qui en découle sont réalisées au sein de l'organisation en impliquant les acteurs concernés représentants les différentes fonctions métiers. En complément, un indicateur incontournable doit être évalué : il s'agit du Délai Maximal d'Interruption Acceptable (DMIA). Ce DMIA est défini en tenant compte du temps au-delà duquel la perturbation engendre des conséquences inacceptables au sein de l'entreprise ou de la collectivité, voire mettent en péril sa pérennité. Ce DMIA vient à son tour compléter la matrice du BIA. Le DMIA peut être évalué en heures ou en jours, selon les cas. Il n'y a pas de contrainte particulière, il est avant tout nécessaire de formuler le DMIA afin qu'il demeure cohérent avec la configuration de l'établissement. Dans certains cas, il peut être nécessaire de remplacer le DMIA par un indicateur de Perte Maximale de Données Tolérable (PMDT). Cet indicateur est utile en cas de menaces pouvant provoquer des pertes de données informatiques. Dans ce cas, on prend en considération le délai écoulé entre la survenue de la perturbation et le moment de la dernière sauvegarde informatique permettant une restauration des données antérieures. L'élaboration de la matrice BIA qui prend en compte la détermination du DMIA et du PMDT le cas échéant pour l'ensemble des produits et des services, permet ensuite de définir les besoins de continuité. En définitive, la gravité des impacts est déterminée en prenant comme référence l'instant où le DMIA ou le PMDT est franchit. C'est cette démarche qui permet d'identifier les produits et les services qui sont prioritaires. Les arbitrages quant au choix des seuils d'impacts inacceptables doivent être réalisés par la direction de l'établissement. Dans la suite de cette analyse, la dernière opération consiste à déterminer pour chacun des produits et des services, les activités propres qui sont prioritaires. On pourra ensuite décliner cela en ordre chronologique de reprise d'activité. Evaluation des risques Dans la continuité de la démarche précédente, il s'agit de réaliser l'évaluation des risques après les avoir identifiés, puis analysés : Risques naturels (ex. : inondations, tempêtes, sécheresse, feux de forêts) ; Risques technologiques (ex. : incendies ou explosions sur son propre site, sinistre sur un site proche ayant des répercussions aux alentours) ; Risque sanitaire (ex. : épidémie, pandémie) ; Risques d'origine humaine (ex. : cyberattaques, actions violentes, malveillances, conflits sociaux) ; Risques liés à la chaîne d'approvisionnement (ex. : indisponibilité des matières premières, ruptures de stockes, retards) ; Risques lié au personnel (ex. : indisponibilité des dirigeants, compétences spécifiques, recrutements). Ces choix font également l'objet d'un arbitrage de la direction. Il peut être pertinent par exemple de mettre l'accent uniquement sur certains risques majorants, étant convenu qu'en règle générale une part restreinte d'entre eux peut en réalité déboucher sur la plus forte proportion des conséquences. Cela permet de traduire la règle dite de "Pareto" qui convient que 20% des risques génèrent 80% de la criticité au sein de l'entreprise ou de la collectivité. Pour réaliser l'analyse des risques, il est commun de prendre en considération des scénarios qui représentent l'enchaînement probable des évènements et leurs effets sur les ressources comme les infrastructures, le personnel, les systèmes d'information et de gestion, les fournisseurs, etc. A ce niveau de l'étude, il ne s'agit pas de chercher à être exhaustif, mais plutôt de déceler les scénarios types qui peuvent s'appuyer sur les cas les plus probables et/ou les plus majorants. La criticité du risques sera ensuite déterminée en prenant en considération une vraisemblance de survenue et une gravité potentielle. Cette méthode qualitative est privilégiée à une estimation statistique et chiffrée du risques qui implique d'avoir un recul sur la survenue d'évènements passés et de disposer de données chiffrées les concernant. L'évaluation des risques est là aussi réalisée à partir d'une matrice qui permettant de faire ressortir un niveau d'importance et ainsi d'opérer des choix de hiérarchisation. Pour conclure cette partie relative à la conception de son système de management en continuité d'activité, on peut retenir que le BIA concerne les conséquences des perturbations, en faisant abstraction de leurs causes. Il permet également de déterminer les priorités de reprise d'activité. L'appréciation du risque, quant à elle, concerne les causes des perturbations pouvant nuire à l'organisation afin de les traiter pour réduire les vulnérabilités. Ces deux approches sont pleinement complémentaires et liées. Organiser la continuité d'activité L'organisation de la continuité d'activité repose sur deux approches complémentaires et souvent indissociables : Traiter la survenue d'un risque par la prévention ; Traiter les conséquences d'un risque pour assurer la continuité d'activité. D'une part, ayant identifié les risques auxquels l'organisation peut être confrontée, il s'agit de traiter ceux qui peuvent être réduits en amont. En effet, la part donnée à la prévention sera déterminante afin de limiter l'occurrence d'un sinistre ou tout au moins d'en limiter les conséquences par des mesures adaptées. D'autre part, lorsqu'un risque survient et qu'il entraîne des perturbations pour l'établissement, les mesures conçues dans le cadre du PCA sont de nature à en limiter les effets et à faciliter la repise d'activité. En définitive, pour mettre en œuvre pleinement ces postures, plusieurs stratégies peuvent être adoptées : Stratégie d'élimination complète d'un risque en ne maintenant pas ou en ne commençant pas une activité par exemple, en faisant évoluer l'organisation du travail ou du mode de production, voire en délocalisant l'activité ou en changeant de locaux afin d'être moins exposé. Stratégie de transfert d'un risque vers un autre secteur plus à même de le maîtriser (ex. : sous-traitance, faire supporter les conséquences à une tierce partie comme en contractant une assurance). Stratégie d'acceptation d'un risque, notamment si son niveau de criticité est faible ou qu'il n'existe aucune solution de contournement. Stratégie de diminution, généralement la plus courante et souvent adaptée à une grande proportions de risques. Par déclinaison de ces choix stratégiques, l'établissement s'orientera vers des solutions préventives visant à s'opposer à la survenue d'un risque et/ou à diminuer ses occurrences par des actions sur les infrastructures, sur les systèmes d'information, sur les approvisionnements et les fournisseurs, de même que sur les ressources humaines. Lorsque le risque s'accomplit, des solutions curatives s'imposeront afin de limiter son ampleur et les effets qui en résulte. Dans ce cas, les priorités déterminées dans le PCA serviront d'aide à la décision dans la conduite de la crise. Préparation à la continuité d'activité D'une manière générale, la préparation à toute gestion de situation de crise repose sur la préparation et sur la mise en œuvre des plans conçus à cet effet. L'élaboration d'un plan de continuité d'activité n'échappe pas à cette règle. Face à une situation d'urgence, l'activation des mesures d'aide à la décision du PCA facilitera les choix de déploiement des moyens nécessaires à la résolution de la crise. Dès lors que le PCA aura été élaboré, une nécessaire démarche d'information et de sensibilisation auprès du personnel s'impose. Celle-ci devra être complétée par des actions de formation, notamment à destination des acteurs et de l'équipe PCA, de manière à ce qu'ils ne se trouvent pas pris au dépourvu en cas de nécessité. Ces actions de formation reposent sur une appropriations des composantes du PCA, comme sur des mises en situation régulières permettant d'exercer le dispositif et de faire émerger les besoins d'ajustement nécessaires. Inscrit dans une démarche d'amélioration continue, le système de management en continuité d'activité repose dans sa globalité sur les principes suivants : Planifier en réalisant l'analyse et l'évaluation des risques, en définissant les activité prioritaires et les conditions de reprise d'activité ; Développer le dispositif en réalisant les actions indispensables à la réalisation des objectifs stratégiques issus du PCA et en déployant les actions de formation ; Contrôler l'efficacité du dispositif, notamment au travers des exercices d'activation du PCA et des revues internes d'inspection ; Ajuster, sur la base des retours d'expérience (RETEX), en adaptant ou en modifiant les mesures inadaptées ou insuffisantes.

Retour d'expérience (RETEX) Dernière publication : 17/11/2024 DDRM - Risques majeurs PCS - Sauvegarde de la population PCA - Continuité d'activité DICRiM - Information préventive PPMS - Mise en sûreté RETEX - Retour d'expérience Dans toutes les organisations, qu'elles soient étatiques, institutionnelles ou implantées dans le milieu des entreprises privées ou publiques, l'amélioration de la performance, de la qualité et de l'efficacité du service rendu représente une préoccupation constante et parfois un enjeu managérial. Impliqués dans une logique d'amélioration continue et d'efficience, les différents acteurs au sein des organisations sont légitimement amenés à se questionner sur le déroulement des évènements et sur les choix opérés. Loin d'une recherche des fautes ou des responsabilités, le retour d'expérience dénommé généralement "RETEX" ou "REX" est en définitive une approche managériale qui consiste à s'interroger sur les choses qui ont bien fonctionnées et sur l'identification des axes de progrès. Alors qu'il n'existe pas de formalisation universelle de la manière de conduire un RETEX, un consensus se dégage néanmoins sur les méthodes à mettre en œuvre et sur les principales étapes incontournables. Qu'est-ce qu'un retour d'expérience Le retour d'expérience (RETEX ou REX) s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue qui consiste à tirer profit des évènements vécus, qu'elles qu'ont pût être les pratiques, au sens positif ou faisant apparaître des besoins d'adaptation ou d'ajustements. Afin de tirer le meilleur profit de la démarche, le RETEX ne doit pas être orienté vers une stigmatisation des erreurs commises en vue de prendre des sanctions. Au contraire, il doit être résolument tourné vers la nécessité d'aborder les sujets sans tabou et en toute objectivité. Cette approche laisse pleinement une place à la capacité d'apprendre, d'améliorer les processus et de promouvoir les aspects positifs. Ainsi, les écarts ou l'échec peuvent être valorisés par une culture du "droit à l'erreur" en les assimilant à des expériences indispensables pour progresser et pour les transformer en levier de performance. Grâce à cette dynamique, le RETEX peut être source de solutions en cas de problèmes de démotivation, de manque de cohésion ou d'adhésion. Il permet d'éviter de produire les mêmes erreurs en cas d'anomalie. Au contraire, il favorise la reproduction de bonnes pratiques qui ont conduit à la réussite d'un projet. Cela met en évidence qu'un RETEX ne doit pas être conduit uniquement en cas d'anomalie ou d'insuffisance. La démarche consistant à mettre en exergue ce qui peut nécessiter des aménagements, comme ce qui a bien fonctionné, la conduite de RETEX est une dynamique managériale vertueuse et nécessaire dans la culture d'entreprise ou de la collectivité. La mise en place d'une démarche de RETEX contribue aussi à consolider la mémoire collective sur ce qui a bien ou mal fonctionné. Le retour d'expérience favorise également le dialogue entre les acteurs et les différentes parties prenantes d'un projet ou ayant vécu un évènement. L'usage du retour d'expérience montre son efficacité dans un grand nombre de situations, qu'il s'agisse du fonctionnement courant dans l'organisation, comme à l'issue d'une crise. La mise en œuvre d'une démarche de RETEX est généralement fondée sur la survenue d’un évènement source qui peut être : A la suite d'un exercice ; Une situation de crise ; Une situation nouvelle ; Une situation porteuse de risques ; Des situations itératives ou similaires ; Ou plus simplement, un évènement porteur d’enseignements. En réalité, le choix de l'élaboration d'un retour d'expérience fluctue en fonction de l'évènement source et de la définition des objectifs opérationnels qui sont développés dans le paragraphe spécifique à l'étape 1 ci-dessous. Principales étapes du RETEX Pour être conduite de manière optimale, l'organisation d'un retour d'expérience répond à plusieurs étapes chronologiques clés. En effet, la méthode consiste à développer des phases successives de recueil des éléments, d'analyse des faits et des orientations prises, d'identification des aspects positifs et négatifs, puis de déclinaison des choix qui devront être partagés. L'élaboration du retour d'expérience peut se concevoir en mode projet, tout au moins dans sa philosophie et parce qu'elle est abordée selon un processus itératif en quatre grandes étapes, comme présenté dans la figure ci-dessous. Etape 1 - La collecte des données et des informations Avant toute chose, il est nécessaire de clarifier et de documenter certains aspects, comme : Définir l'objectif opérationnel et l'objet de l'analyse ; Etablir le contexte et la typologie (ex. : situation nouvelle, évènement récurrent) ; Compiler les éléments généraux tels que la description, la temporalité, les ressources engagées. Cette première étape est incontournable, car il s'agit de bien contextualiser les choses et de définir le cadre de l'analyse qui sera conduite. C'est à cet instant que l'on identifie et que l'on arrête le choix des personnes ressources qui seront sollicitées. Il s'agit aussi de clarifier la façon dont vont être collectées les informations. Pour instaurer un climat de confiance propice et ouvert aux échanges, la démarche devra être présentée et explicitée aux personnes mobilisées. Lors de cette première étape, la définition de l'objectif opérationnel est donc essentielle. Il peut s'agir par exemple de : Partager une vision globale de l'évènement et renforcer les liens entre partenaires (Cf. Réseau avec de multiples partenaires) ; Repérer les points positifs et les capitaliser (ex. : techniques, compétences, organisation) ; Identifier les points négatifs et proposer les axes d'amélioration ; Reconnaître le travail de chacun et faciliter la résilience ; Valoriser l'expérience acquise pour la gestion des évènements futurs (ex. : mise à jour ou validation de procédures, de plans, évolutions règlementaires, expertise technique) ; Démultiplier les enseignements tirés et sensibiliser les potentiels acteurs. La collecte des données et des informations peut se faire au moyen de retours spontanés, par la diffusion et l'exploitation de questionnaires et/ou par la constitution d'ateliers spécifiques. Etape 2 - L'analyse des éléments collectés L'analyse des données et des éléments collectées permet d'étudier ce qui n'a pas bien fonctionné en cherchant à identifier les écarts avec ce qui est attendu, mais aussi d'observer ce qui a permis d'obtenir des bons résultats en identifiant les agents facilitateurs. L'approche développée peut être fondée sur des méthodes qualitatives ou quantitatives. Dans le cas où l'on relève des points négatifs, une étude des causes et des impacts s'avère alors nécessaire pour évaluer les conséquences. Plusieurs outils d'analyse peuvent être mobilisés. Cela offre l'avantage de ne pas biaiser la réflexion et d'objectiver les résultats sans parti pris. On peut alors fonder l'examen sur l'usage d'un diagramme d'Ishikawa (diagramme en arrêtes de poisson) pour identifier les éléments qui ont permis de déboucher sur la problématique identifiée. Dans les cas les plus complexes, l'usage d'un arbre des causes peut aussi s'avérer utile. A l'inverse, dans le cas où des points positifs sont mis en évidence, il y a lieu de collecter et d'analyser les informations qui permettent de promouvoir les bonnes pratiques, sans occulter de mettre l'accent sur les facteurs qui ont pu être propices et qui ont facilité ce résultat. L'usage d'une matrice d'étude sous la forme "QQOQCCP" (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment, Pourquoi ?) peut être intéressant, là aussi pour avoir un regard objectif sur les résultats. Dans tous les cas, qu'il s'agisse de points forts ou de points faibles, l'observation doit déboucher sur l'émergence des éventuels axes d'amélioration. Etape 3 - L'exploitation des données A ce niveau de la réflexion, la finalité est d'élaborer le plan d'actions qui pourra prendre la forme de diverses mesures : Curatives, pour corriger une problématique ; Compensatoires, en adaptant certaines actions ; Préventives, pour pallier la survenue de toutes nouvelles difficultés. Il s'agit donc de mettre en évidence les enseignements à retenir de l'évènement. Sur cette base, l'organisation, la collectivité ou l'entreprise peut tirer partie de la situation vécue et anticiper toute nouvelle difficulté sous jacente. Les actions identifiées et plus particulièrement celles qui prennent le trait d'axes d'amélioration, peuvent porter sur des dimensions techniques, organisationnelles et/ou humaines. A ce stade, il ne suffit pas de lister les bonnes intentions, il s'agit avant tout d'organiser la réalisation effective du plan d'actions. Dans les cas les plus simples, la mise en œuvre effective ne nécessite pas de processus particulier. Pour les cas les plus complexes par contre, l'usage d'une matrice "RACI" (Responsible [Réalisateur ou Acteurs en français], Accountable [Approbateur], Consulted [Consulté], Informed [Informé]) et la communication qui doit nécessairement accompagner sa mise en place peuvent être utiles. Cet approche permet d'identifier qui sera le pilote, dans quel périmètre d'actions les personnes impliquées interviendront, selon quelle temporalité elles devront agir, ainsi que la façon où les travaux devront être restitués. Etape 4 - Le partage du résultat du retour d'expérience Le partage des résultats du RETEX doit être réalisé avec les acteurs impliqués, la direction de l'établissement et d'une manière plus exhaustive avec l'ensemble des collaborateurs concernés. Le format de ce partage demeure libre et dépend du mode de communication généralement développé en interne. Selon le cas et pour une thématique particulière, la diffusion d'une fiche de synthèse sous la forme d'infographie(s) que chacun peut aisément s'approprié, est une option intéressante. Cette méthode offre l'avantage que chacun puisse prendre en compte les aspects de bonnes pratiques et de développement des compétences. La temporalité du RETEX En conclusion, il est aussi utile d'apporter un éclairage sur la temporalité et le format particulier que peut prendre un retour d'expérience. En effet, le temps laissé à la libération de la parole n'a pas la même portée, selon qu'il intervient dans les tous premiers instants qui suivent le déroulement de l'évènement (à chaud) ou que l'on se donne du temps pour le recueil des éléments nécessaires et pour atteindre une certaine maturation (à froid). On parle généralement de "briefing" et surtout de "debriefing". Ces termes sont issus d'un langage militaire qui a largement été diffusé depuis jusque dans la sphère du travail et du monde professionnel au sens large. Dans le premier cas, le "briefing" permet de transmettre les toutes dernières informations et les éléments essentiels à l'engagement d'une mission. Il permet de lever les malentendus et d'anticiper les éventuels dysfonctionnements. Le "debriefing" survient dès la fin de la phase d'action, "à chaud" alors que l'évènement est tout juste achevé. Le "debriefing" permet de mettre l'accent sur ce qui a bien fonctionné, ce qui a dysfonctionné, s'il est nécessaire de reprendre un processus. Ce temps de dialogue doit rester court et favoriser les échanges directs. En l’absence de "debriefing", les divergences de points de vue ne sont pas soulevées, les malentendus s’ancrent, les mauvaises pratiques se répètent. Cette phase est donc un premier temps nécessaire qui rentre dans la démarche de RETEX. Dans cette dynamique, une réunion des protagonistes et de chaque équipe concernée peut être programmée dans un délai de deux semaines à un mois, afin de développer le partage des expériences vécues par chacun, selon la méthodologie décrite auparavant.