Sécurité Consult | Connaissances générales et mises en situations professionnelles Formation à la gestion de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Définition d'une cellule de crise Formation à la gestion de crise La gestion d'une situation de crise implique d'avoir pu suivre une formation adaptée et spécifique selon l’organisation dans laquelle on exerce. Fondée sur la connaissance des risques auxquels la collectivité publique, l'établissement d'enseignement, de santé ou l'entreprise peut être confrontée, l'apprentissage de la gestion de crise repose sur différentes formations ajustées selon le niveau de gravité auquel on doit faire face. Toutes ces formations ont pour finalité d'acquérir les connaissances et les méthodes fondamentales permettant de tenir les fonctions d'une cellule de crise ou d'un poste de commandement communal. Selon les besoins, la prise en compte des aspects liés à la communication de crise peut aussi être développés. Quels sont les fondamentaux de la gestion de crise ? La gestion de crise réalisée au sein d'une cellule dédiée ou d'un poste de commandement communal (PCC) implique l'acquisition de connaissances fondamentales qui reposent sur plusieurs aspects. La connaissance des principaux risques auxquels l'organisation socio-professionnelle peut être confrontée est un préalable nécessaire. Ce préambule permet de percevoir les potentielles crises qui peuvent survenir. Même si cette approche n'est pas exhaustive, un panorama des facteurs de déséquilibre mis en perspective avec les différentes phases du processus de gestion de crise permet initialement de mettre l'accent sur des connaissances nécessaires. Le management spécifique qui se met en place au sein d'une cellule de crise ou d'un PCC implique donc de prendre en considération, à minima, les points suivants : comprendre les phénomènes qui peuvent déboucher sur une crise ; identifier les facteurs influençant le cycle de vie d'une crise ; identifier les principaux risques recensés ; connaître et s'approprier la planification interne applicable (ex. : plan de continuité d'activité, plan particulier de mise en sûreté, plan communal de sauvegarde, etc.) ; identifier les principaux acteurs institutionnels et internes ; comprendre les contraintes et les enjeux liés à la communication de crise, notamment sous l'influence des réseaux sociaux ; organiser et structurer une cellule de crise ou un PCC. Chaque session de formation est conçue et adaptée selon les besoins de la collectivité publique, de l'établissement d'enseignement, de santé ou de l'entreprise. Les formations ne sont pas assurées à distance, mais sur site ce qui permet de coller au mieux à la mise en œuvre de votre plan de gestion de crise et de développer les exercices de mises en situations professionnelles en appliquant vos propres mesures de sécurité. Une attention particulière est portée auprès de chaque équipe de participants afin qu'elles aient la capacité de savoir anticiper, malgré parfois des situations d'urgence contraignantes. Quelles sont les méthodes permettant d'assurer la gestion de crise ? Dans la sphère nationale ou internationale, plusieurs modèles de gestion de crise existent. Ceux-ci se sont développés autour des compétences des acteurs, généralement institutionnels, mais aussi en fonction des objectifs principaux qui sont visés. Plusieurs outils ont cours, avec parfois des ajustements apportés au fil des retours d'expérience réalisés. Les besoins sont différents, selon qu'il s'agit d'apporter une réponse opérationnelle immédiate en vue de stopper ou de limiter l'extension d'un sinistre par exemple, alors qu'à l'opposé une réponse stratégique voire politique peut s'avérer indispensable dans le cas de crises de grande envergure, parfois dénommées "crises hors cadre". Les niveaux de réponse en cas de crise diffèrent donc nettement, selon le degré décisionnel qui est impliqué, comme le montre le schéma suivant. Pour autant, les méthodes permettant d'assurer la gestion de crise doivent avant tout être adaptées en fonction de la capacité des acteurs et du manager qui sont concernés. Celles-ci s'appuie en réalité sur la temporalité liée à l'évènement. Il y a lieu en effet de distinguer s'il s'agit d'une situation qui met en évidence : soit des signaux faibles laissant apparaître le risque de développement d'une crise, mais permettant néanmoins d'agir en amont pour en empêcher ou en retarder le déclenchement => anticipation et évitement d'une situation de crise (méthode AESC®) ; soit la survenue d'un facteur déclenchant ayant fait basculer l'organisation socio-professionnelle dans une situation de crise => conduite des opérations en situation et en réponse aux impacts d'une crise (méthode COSRIC®). Ces deux méthodes originales développées par Alpes Léman Sécurité Consult sont utilisées pour former chaque manager et ses collaborateurs. Elles font l'objet de modèles déposés et protégés qui peuvent être aisément utilisés après formation et le développement d'exercices de mises en situations professionnelles plaçant en simulation réelle les participants. La formation dans son ensemble est assurée sous la forme de cours en face à face pédagogiques, notamment en abordant chaque module thématique. Puis, sous la forme d'exercices pratiques, la simulation de divers évènements en "jeux de rôles" permet d'acquérir les compétences nécessaires pour armer les différentes fonctions d'une cellule de crise et/ou d'un poste de commandement communal. La préparation de chaque exercice requière une réflexion préalable conduite conjointement avec vous sur des scénarios disponibles, en fonction des incidents ou des évènements adaptés à votre structure. Pour ce faire, n'hésitez pas à contacter Alpes Léman Sécurité Consult® pour définir l'organisation de la formation qui convient .

Sécurité Consult | Conception du DUERP Conception du DUERP Dernière publication : 02/09/2024 DUERP - Obligations règlementaires DUERP - Formation RPS - Description RPS - Formation de prévention DUERP - Conception PAPRiPACT - Prévention des risques RPS - Obligations de l'employeur Que ce soit dans les entreprises, comme dans les collectivités, les administrations ou les associations, pour tout employeur, la démarche d'identification des risques est une étape clé dans la conception du Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Cette phase consiste à repérer les dangers potentiels dans l'entreprise qui pourraient nuire à la santé ou à la sécurité des salariés. Au préalable, le choix des unités de travail est une étape fondamentale dans l'élaboration du DUERP. Ce sont les segments ou sous-ensembles de l'entreprise ou de la collectivité pour lesquels les risques sont identifiés, évalués et gérés. Le bon découpage en unités de travail est crucial, car il conditionne la pertinence et l'efficacité de l'évaluation des risques. Voici pourquoi le choix des unités de travail est si important et comment le faire correctement. Définition des unités de travail Une unité de travail est un regroupement d'activités ou de postes similaires au sein de l'entreprise ou de la collectivité et au sens plus large, dans l'organisation du travail. Ce regroupement peut se faire en fonction de critères divers, tels que : La fonction ou le métier, par exemple, les postes de manutentionnaires, d'opérateurs de machine, de personnel administratif ; L’emplacement géographique, tel que les ateliers de production, les bureaux, les zones de stockage, les chantiers extérieurs ; Les processus ou les phases de production, dans ce cas les unités de travail peuvent correspondre aux différentes étapes d'une chaîne de production (préparation, fabrication, conditionnement) ; Les horaires ou la composition des équipes, ainsi les équipes de jour, de nuit ou de week-end peuvent constituer des unités de travail distinctes si les conditions de travail diffèrent significativement. Si le choix de la configuration des unités de travail reste libre et multiple, il n'en demeure pas moins complexe parfois et surtout déterminant pour assurer ensuite un management pertinent des risques professionnels. Importance du choix des unités de travail Le choix des unités de travail influence directement la précision de l'évaluation des risques professionnels et la pertinence des mesures de prévention. En regroupant des activités similaires dans une même unité de travail, on garantit que l'évaluation des risques est spécifiquement adaptée aux conditions réelles de travail. Par exemple, les risques encourus par un soudeur dans un atelier métallurgique sont différents de ceux d'un employé administratif et doivent donc être évalués séparément. Une unité de travail bien définie permet d'identifier avec précision les risques spécifiques à chaque groupe de travailleurs. Un découpage trop large pourrait diluer les risques spécifiques, tandis qu'un découpage trop fin pourrait rendre l'évaluation trop complexe et difficile à gérer. Les mesures de prévention doivent être adaptées aux risques spécifiques de chaque unité de travail. Si celles-ci sont mal définies, les mesures de prévention pourraient être inappropriées ou inefficaces. Un découpage logique et pertinent des unités de travail facilite la mise à jour du DUERP, en particulier lors de modifications dans l'organisation ou dans les activités de l'entreprise. Critères pour choisir les unités de travail Pour définir les unités de travail de manière efficace, plusieurs critères doivent être pris en compte de manière cumulative ou plus exclusive selon les besoins : Regroupez les postes ou les activités qui présentent des conditions de travail et des risques similaires. Par exemple, tous les opérateurs de machine d'une même ligne de production pourraient former une unité de travail. Si certains postes ou activités présentent des risques très spécifiques, il peut être judicieux de les isoler dans une unité de travail distincte. Par exemple, un poste exposé à des risques chimiques doit être évalué séparément des autres activités moins exposées. Tenez compte de l'organisation interne de l'entreprise ou de la collectivité, comme les départements ou les services, pour définir les unités de travail. Cela facilite l'intégration du DUERP dans la gestion quotidienne, ainsi que l'appropriation par les travailleurs concernés. Les unités de travail peuvent également être définies en fonction de la localisation géographique. Par exemple, si une entreprise possède plusieurs sites, chacun d'eux peut constituer une ou plusieurs unités de travail. Ce choix impose néanmoins de la prudence, au risque de multiplier les actions de prévention similaires qui pourraient présenter un intérêt à être globaliser. Les horaires ou la composition des équipes (jour/nuit, rotation des postes) peuvent justifier la création d'unités de travail distinctes. Cela permet de mieux prendre en compte les risques liés à la fatigue, à l'organisation du temps de travail, etc. En définitive, pour l'employeur, le choix des unités de travail dans l'élaboration du document unique repose sur une approche qui peut être stratégique en termes d'efficacité dans le management des risques professionnels, en ayant pour finalité de trouver la plus grande efficacité possible dans le temps, notamment lorsqu'il s'agira d'élaborer un plan d'actions préventives et/ou correctives. Pour l'employeur, il ne suffit pas seulement de répondre à une obligation règlementaire issue notamment du code du travail, mais avant tout de concevoir sa politique de prévention des risques liés à la santé et à la sécurité pour ses travailleurs. Exemples de découpage en unités de travail (UT) Pour une entreprise industrielle : Atelier de fabrication : UT regroupant les opérateurs de machines, les techniciens de maintenance, etc. ; Service logistique : UT regroupant les caristes, les manutentionnaires, les préparateurs de commandes, etc. ; Bureau d'études : UT spécifique pour les ingénieurs, les dessinateurs, etc. Dans une entreprise de services : Service commercial : UT pour les commerciaux sédentaires et itinérants ; Service client : UT pour les agents en charge du support client ; Service administratif : UT pour les secrétaires, les comptables, etc. Concernant une entreprise du bâtiment : Chantier de construction : UT regroupant les maçons, les électriciens, les plombiers, etc. ; Atelier de préfabrication : UT pour les ouvriers en charge des éléments préfabriqués ; Bureau de chantier : UT pour les conducteurs de travaux, les chefs de chantier, etc. Évaluation continue et ajustements Il est important de rappeler que le choix des unités de travail n'est pas figé au sein des établissements ou des entreprises. Au fur et à mesure que ceux-ci évoluent, les unités de travail peuvent nécessiter des ajustements pour rester pertinentes. C'est le cas notamment lorsqu'il s'agit : D'une évolution organisationnelle comme une réorganisation interne, l'introduction de nouvelles technologies ou la modification des processus de production qui peuvent rendre nécessaire un redécoupage des unités de travail. D'un retour d’expérience de la part des salariés et/ou des audits qui peuvent révéler des lacunes dans le découpage initial, justifiant des ajustements. D'un changement réglementaire qui implique des évolutions en matière de santé et sécurité au travail et qui peuvent aussi nécessiter une révision du découpage des unités de travail. Le choix des unités de travail est donc une étape stratégique dans l'élaboration du DUERP. Il permet de structurer l'évaluation des risques professionnels de manière adaptée aux réalités de l'entreprise, de la collectivité, de l'établissement, de l'association et/ou de l'organisation du travail d'une manière générale. Un découpage pertinent des unités de travail assure alors une meilleure identification, une évaluation adaptée et une gestion spécifique des risques, garantissant ainsi la sécurité et la santé des travailleurs tout en facilitant le suivi et la mise à jour du DUERP. Analyse des situations de travail L'identification des risques professionnels nécessite une analyse approfondie des situations de travail. Cette analyse doit être effectuée pour chaque poste, chaque tâche et chaque environnement de travail. Cela peut nécessiter par exemple d'examiner chaque poste en détail, y compris les équipements utilisés, les méthodes de travail et les conditions environnementales. Par exemple, un poste de manutentionnaire exposé à des charges lourdes pourrait présenter des risques de troubles musculosquelettiques (TMS). L'analyse peut aussi impliquer des visites régulières sur les lieux de travail pour observer directement les conditions réelles. Cette étape permet de repérer des situations dangereuses que les salariés ou les responsables pourraient ne pas percevoir comme des risques. Il peut être aussi utile de décomposer chaque processus de travail pour identifier les risques à chaque étape. Par exemple, un processus de production industrielle pourrait impliquer des risques de coupure, de brûlure ou d'exposition à des substances dangereuses. Identification des types de risques Les risques identifiés peuvent être catégorisés pour faciliter leur évaluation et leur gestion, selon les principales thématiques suivantes : Risques physiques : Incluent les risques liés aux conditions physiques du travail comme les bruits, les vibrations, les températures extrêmes, les rayonnements ou les postures contraignantes. Risques chimiques : Concernent l'exposition à des substances dangereuses (ex. : produits chimiques, gaz, poussières) qui peuvent être inhalées, ingérées ou entrer en contact avec la peau. Risques biologiques : Relatifs à l'exposition à des agents pathogènes tels que des virus, des bactéries, des moisissures, souvent présents dans les secteurs de la santé, de l'agroalimentaire ou de la gestion des déchets. Risques psychosociaux : Comprennent les risques liés à l'organisation du travail, au stress, aux conflits, à la charge de travail excessive, au harcèlement, etc. Risques liés aux équipements de travail : Concernent les dangers associés à l'utilisation des machines, des outils, des véhicules ou de tout autre équipement. Risques liés aux conditions de circulation : Impliquent les risques d'accidents liés aux déplacements internes (dans les locaux) ou externes (trajets professionnels). Risques ergonomiques : Impliquent les risques liés aux mauvaises postures, aux gestes répétitifs, à la manutention manuelle ou à l’aménagement inadéquat du poste de travail. Recueil des informations auprès des salariés Les salariés sont souvent les mieux placés pour identifier les risques liés à leur activité quotidienne. Il est donc essentiel de les impliquer par l'intermédiaire de questionnaires distribués et/ou en organisant des entretiens pour recueillir les perceptions des travailleurs sur les risques auxquels ils sont exposés. Cela permet de détecter des risques spécifiques, parfois ignorés par la direction. Il peut être également utile d'organiser et d'animer des groupes de travail ou des réunions spécifiques au cours desquels les salariés peuvent partager leurs expériences et signaler des situations dangereuses. Exploitation des données existantes Utilisez les données déjà disponibles dans l'entreprise ou la collectivité pour compléter l'identification des risques grâce, notamment à l'analyse des accidents passés pour identifier des risques récurrents et/ou des situations dangereuses qui n'ont pas encore été corrigées. Les rapports de la médecine du travail peuvent révéler des problèmes de santé liés aux conditions de travail, tels que des TMS ou des troubles psychosociaux. L'exploitation des résultats des audits internes ou externes, ainsi que des inspections menées par les services de santé et de sécurité pour identifier des risques non résolus est aussi une approche complémentaire et utile. Utilisation d'outils et de méthodes d'analyse Il existe plusieurs outils et diverses méthodes pour structurer l'identification des risques, selon les besoins. Ceux-ci peuvent néanmoins se révéler complexes et peut communs aux utilisateurs non rompus à ces techniques d'analyse (ex. : check-lists, grilles d'évaluation, matrice de criticité, arbre des causes, méthode AMDEC, méthode HACCP, méthode 5M). Les check-lists et les grilles d'évaluation Les check-lists sont des listes préétablies d'éléments à vérifier ou d'étapes à suivre pour identifier les risques. Elles sont souvent spécifiques à un secteur ou à une activité et peuvent inclure des questions précises pour chaque type de risque (sécurité incendie, ergonomie, produits chimiques, etc.). Leur usage s'articule en quatre étapes : Sélectionner ou élaborer une check-list adaptée à l’activité analysée. Passer en revue chaque élément de la check-list pour vérifier la présence de risques. Noter les risques identifiés et les classer en fonction de leur gravité et probabilité. Utiliser les résultats pour alimenter le DUERP et planifier des actions correctives. Les check-lists sont simples à utiliser et permettent de garantir que tous les aspects importants ont été pris en compte. Elles sont particulièrement utiles pour les évaluations régulières ou pour les secteurs où les risques sont bien documentés. La matrice de criticité Une matrice de criticité est un outil qui permet de classer les risques en fonction de deux critères principaux : la gravité de l'impact et la probabilité d'occurrence. Selon les besoins, il est aussi possible de conjuguer d'autres critères qui viennent alimenter les deux points d'entrée principaux. Les risques sont alors placés dans cette matrice de criticité où les axes représentent la gravité et la probabilité. La démarche d'analyse comporte quatre étapes principales : Identifier les risques à analyser, par exemple à l'aide d'une check-list comme abordé ci-dessus. Évaluer chaque risque selon sa gravité et sa probabilité d’occurrence (souvent sur une échelle de 1 à 5). Placer chaque risque dans la matrice pour visualiser lesquels sont les plus critiques. Prioriser les risques pour définir les actions à mettre en place en premier. La matrice de criticité aide à visualiser rapidement quels risques nécessitent une attention prioritaire, facilitant ainsi la prise de décision. On peut constater qu'il s'agit d'un bon complément aux check-lists et aux grilles d'évaluation, car cela permet d'objectiver l'importance et la graduation de certains risques. L'arbre des causes L'usage de l'arbre des causes est généralement développé pour réaliser l'analyse d'une situation dangereuse, d'un évènement ou d'un accident, afin d'identifier les risques sous-jacents. Cet outil d'analyse permet de remonter à l'origine d'un incident ou d'un accident en identifiant les différentes causes qui y ont contribué. C'est une méthode visuelle où chaque ramification permet de représenter une cause contributive, selon le processus suivant : Recueillir les faits liés à l'incident, en interrogeant les témoins et en consultant les rapports d'accidents. Identifier les causes directes et indirectes en posant la question "Pourquoi ?" pour chaque fait constaté. Construire l'arbre en partant de l'incident ou de l'accident constaté et en allant vers le haut, avec chaque cause possible comme branche de l'arbre. Analyser l'arbre pour déterminer les causes principales à éliminer en priorité et définir les mesures correctives. L'arbre des causes permet d'identifier non seulement les causes immédiates mais aussi les causes profondes, favorisant ainsi la mise en place d'actions correctives efficaces. La méthode AMDEC L'Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticité (AMDEC) est une méthode d'analyse systématique qui permet d'identifier les modes de défaillance possibles dans un processus ou un système, d'en évaluer les effets sur l'ensemble du système et de déterminer la criticité de chaque défaillance en fonction de sa gravité, de sa fréquence et de sa détectabilité. L'analyse se déroule en cinq étape successives : Lister tous les éléments du système ou du processus à analyser. Identifier les modes de défaillance pour chaque élément (ce qui peut mal tourner). Évaluer les effets potentiels de chaque défaillance sur le système ou le processus. Calculer la criticité en combinant les scores de gravité, de fréquence et de détectabilité (souvent à l'aide d'une matrice). Prioriser les défaillances à traiter en fonction de leur criticité. L'AMDEC est particulièrement utile pour les processus complexes où de nombreuses interactions peuvent entraîner des risques. Elle permet de concentrer les efforts sur les risques les plus critiques. Son usage nécessite toutefois une certaine pratique en termes d'analyse des risques. La méthode HACCP Initialement développée pour l'industrie alimentaire, la méthode Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) est une approche systématique d'identification, d'évaluation et de maîtrise des risques, notamment ceux liés à la sécurité des produits. Elle est également applicable à d'autres secteurs pour l'analyse des points critiques de contrôle et repose sur six étapes successives : Identifier les dangers (Hazards - H) qui pourraient affecter la sécurité dans le processus. Déterminer les points critiques pour la maîtrise (Critical Control Points - CCP) où des mesures peuvent être appliquées pour prévenir ou éliminer les dangers ou les réduire à un niveau acceptable. Établir des seuils critiques pour chaque CCP, au-delà desquels une action corrective doit être mise en œuvre. Mettre en place des procédures de surveillance pour chaque CCP. Définir des actions correctives à entreprendre si un seuil critique est franchi. Vérifier l'efficacité de la méthode par des audits réguliers et des mises à jour du système. La méthode HACCP est très efficace pour prévenir les risques liés à la qualité et à la sécurité, en particulier dans les processus où la sécurité des produits ou des services est cruciale. Cette méthode requière toutefois une certaine pratique et une capacité réelle à pouvoir conduire l'analyse dans sa globalité. La méthode 5M (diagramme Ishikawa, en arêtes de poisson) Le diagramme des causes et des effets (ou diagramme Ishikawa, en arêtes de poisson) permet d'identifier et de classer les causes potentielles d'un problème ou d'un risque. Il est structuré autour de cinq catégories principales (les 5M) : Matière, Méthode, Matériel, Main-d'œuvre, Milieu. Sa mise en œuvre implique une analyse en quatre étapes : Définir le problème ou le risque à analyser. Dessiner le diagramme en plaçant le problème à la tête du poisson. Identifier les causes potentielles du problème dans chaque catégorie des 5M (chacune de ces catégories représente une arête dans le diagramme). Analyser les causes pour déterminer lesquelles sont les plus critiques et méritent des actions correctives. Ce diagramme aide à structurer la réflexion autour des causes d’un problème en les classant par catégorie, ce qui permet de ne pas négliger certains aspects. Conclusion L'utilisation de ces outils et de ces méthodes permet de structurer l'identification et l'analyse des risques professionnels de manière objective. Chaque outil a ses spécificités et peut être plus ou moins adapté en fonction de la nature des activités de l'entreprise. Une approche combinée de plusieurs outils peut souvent offrir une vue d'ensemble plus complète et permettre une meilleure gestion des risques. Documenter les risques identifiés Une fois les risques identifiés, il est essentiel de les documenter avec précision dans le DUERP. Décrivez chaque risque de manière détaillée le cas échéant en créant des pages spécifiques, en précisant le poste concerné, les conditions dans lesquelles il survient et les conséquences potentielles pour la santé et la sécurité. Identifiez l'origine du risque, par exemple un équipement défectueux, une substance dangereuse ou une mauvaise organisation du travail. Déterminez quels salariés ou groupes de salariés sont exposés au risque. En suivant ces étapes, vous pourrez dresser un inventaire exhaustif des risques professionnels dans votre entreprise, base indispensable pour évaluer leur gravité et leur probabilité, et ainsi définir les actions de prévention nécessaires.

Sécurité Consult | Risques psychosociaux (RPS) - Formation de prévention Risques psychosociaux (RPS) - Formation de prévention Dernière publication : 05/03/2024 DUERP - Obligations règlementaires DUERP - Formation RPS - Description RPS - Formation de prévention DUERP - Conception PAPRiPACT - Prévention des risques RPS - Obligations de l'employeur Afin de faire face à ses obligations en termes de protection de la santé et de sécurité vis-à-vis de ses travailleurs, l’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires, en application des dispositions du code du travail. En déclinaison des neuf principes généraux de prévention, chaque salarié doit pouvoir être informé des risques auquel il peut être confronté dans le cadre de l’exercice de son emploi. Dans la même logique, il doit également recevoir la formation nécessaire à la connaissance de ces risques professionnels, afin de pouvoir y faire face et de contribuer à la mise en œuvre de l’ensemble des mesures de prévention et d’atténuation. Le 4ème plan santé au travail présenté le 14 décembre 2021 en conseil national d'orientation des conditions de travail (CNOCT) fixe parmi ses objectifs celui de favoriser la qualité de vie au travail (QVT), tel que cela a pu être initialement consacré et défini par l'accord national interprofessionnel du 19 juin 2013. Pourquoi suivre une formation aux risques psychosociaux L'accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 met en évidence la nécessité de former et d'outiller les acteurs de l'entreprise à la mise en œuvre de démarches qualité de vie au travail (QVT). Dans un grand nombre d’organisations socio-professionnelles, la connaissance des risques psychosociaux (RPS), de leurs effets, de leurs causes et des conséquences demeurent particulièrement abstraites et généralement non-maitrisées. Certaines pratiques même, dans la mesure où elles peuvent générer une forme de souffrance au travail, constituent parfois une prise de risque qui pourrait mettre en difficulté les managers et les salariés, sans qu'ils ne prennent la mesure des enjeux que cela peut représenter sur le plan personnel comme collectif. A titre d'exemple, une grande confusion perdure autour des concepts liés au stress, avec une vision souvent galvaudée d’une pseudo-nécessité caricaturant ainsi les leviers de motivation favorisant la dynamique de groupe. Pourtant, toutes les études se rejoignent pour affirmer qu’il n’y a pas de stress positif et qu’à plus ou moins long terme, celui-ci aura toujours des conséquences délétères. S’agissant des rapports sociaux au travail, on constate que les relations conflictuelles, les tensions interpersonnelles, les violences verbales voire physiques qui peuvent être subies par des salariés, qu’elles proviennent d’autres acteurs de l’entreprise ou de l’organisation, comme de la part d’usagers, sont autant de facteurs dégradant les conditions de travail. Ces violences internes et/ou externes constituent aussi des causes de risques psychosociaux. En fonction de la charge de travail, de l’impact et des inquiétudes pouvant être engendrées par des changements d’organisation du travail, de contraintes nouvelles, d’incertitudes quant au sens commun et aux objectifs à atteindre, la charge émotionnelle trop contraignante et durable qui en résulte peut entrainer le glissement vers un syndrome d’épuisement professionnel. Afin de prévenir l’ensemble de ces situations de RPS, chaque acteur de la collectivité, de l'établissement, de l’entreprise ou de l’organisation professionnelle au sens large, quelle que soit sa responsabilité, doit pouvoir recevoir la formation nécessaire pour être initié aux risques psychosociaux. De cette formation dépend la prise de conscience indispensable à l'instauration d'un climat de qualité de vie au travail (QVT), par ailleurs dorénavant dénommé qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). De nombreuses études et avis disponibles dans divers ouvrages montrent qu’une meilleure connaissance de ces risques psychosociaux au sein de la structure professionnelle permet d'assurer la prévention nécessaire à la qualité de vie au travail (QVT) et de réduire sa désorganisation en agissant plus particulièrement sur : La diminution de l’absentéisme et du turnover ; La difficulté pour remplacer le personnel ou pour recruter de nouveaux collaborateurs ; La diminution des accidents de travail ; La motivation et la hausse de la créativité ; L’amélioration de la productivité, la réduction des rebuts et des malfaçons ; L’amélioration du climat social, une meilleure ambiance de travail ; La valorisation de l’image de l’entreprise, etc. Nature et organisation de la formation aux risques psychosociaux Alpes Léman Sécurité Consult organise et délivre une formation spécifique qui s'intitule initiation à la prévention des risques psychosociaux. Cette formation est conçue et adaptée pour convenir à chacune de vos organisations socio-professionnelles et se destine par nature tout autant aux collaborateurs en charge de manager qu'à l'ensemble des acteurs d'une collectivité, d'un établissement ou d'une entreprise. La place donnée à ces formations s'inscrit dans une démarche générale de prévention survenant après l'évaluation des risques professionnels. Cela rentre ainsi dans le champ d'un plan de prévention des RPS et répond aux actions à mettre en œuvre afin de permettre aux collaborateurs de mieux appréhender les facteurs de risques psychosociaux, leurs causes et leurs effets. Grâce à ce type de formation, les cadres en position de manager et les salariés acquièrent les outils de compréhension nécessaires pour être en capacité d'identifier les RPS et de mieux les maitriser. Cette formation d'initiation à la prévention des risques psychosociaux offre les outils de management permettant d'assurer la gestion de ce genre de situation. En appliquant le programme de formation prescrit par le référentiel de l’Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) et par l’assurance maladie risques professionnels, votre formateur peut intervenir auprès de vos collaborateurs et les accompagner dans l’acquisition de compétences nouvelles. La formation d'initiation à la prévention des RPS est dispensée par un formateur certifié par l’INRS : Bernard Gay - N° Forprev : NTN41818, valide jusqu'au 17/11/2033. La formation d'initiation à la prévention des RPS est assurée en groupe de 8 à 12 apprenants, après recueil de vos besoins et concertation sur le format de composition de chacune des sessions. Cette formation ne se réalise généralement pas à distance, mais de préférence en présentiel sur votre lieu de travail dans votre collectivité, votre établissement ou votre entreprise de façon à coller au mieux possible à vos nécessités. Ce choix de formation en présentiel sur votre site plutôt qu'à distance dans un centre de formation qui serait déconnecté de votre réalité professionnelle est un parti-pris qui facilite la réalisation de chaque session en s'adaptant à vos besoins du début lors de la prise de contact, jusqu'en fin de stage. La durée de la formation est de 14 heures qui se répartissent généralement sur 2 journées consécutives. Chaque session est assurée en développant des mises en situations professionnelles ciblées en rapport avec les spécificités liées aux emplois et aux activités professionnelles de vos salariés. Les apports théoriques nécessaires à la compréhension des risques psychosociaux, de leurs facteurs de risques, des causes et des conséquences sont assurés au moyen d’outils didactiques adaptés, diversifiés et interactifs facilitant les échanges et la contribution de chaque apprenant. Les modules sont développés de manière progressive par le formateur afin d'aborder les notions essentielles telles que le stress, les situations de violences internes et externes pouvant générer notamment du harcèlement moral ou sexuel, de même que les situations d'épuisement professionnel. Cette méthode permet d'ancrer les bases de compréhension de ce qui constitue la souffrance au travail et génère un risque pour la santé physique et mentale des salariés et de leurs managers. Une évaluation formative est assurée tout au long de la session, afin de délivrer un diplôme permettant de justifier de l’initiation à la prévention des risques psychosociaux. L’ensemble des documents et des supports administratifs peut être réalisé par le formateur : convocations, fiches d’émargement, attestations de présence, diplômes, etc.

Sécurité Consult | Risques psychosociaux (RPS) - Obligations de l'employeur Risques psychosociaux (RPS) - Obligations de l'employeur Dernière publication : 05/03/2024 DUERP - Obligations règlementaires DUERP - Formation RPS - Description RPS - Formation de prévention DUERP - Conception PAPRiPACT - Prévention des risques RPS - Obligations de l'employeur Fruit d’une lente évolution conceptuelle sur le plan international et d’une prise de conscience progressive de la part des divers milieux socio-professionnels en collectivités, dans les établissements et en entreprises, la dimension juridique en France qui s'est structurée autour des textes internationaux, européens, puis nationaux a sensiblement évoluée à partir du début des années 2000, notamment en déclinaison des fondements du droit européen concernant la protection de la santé mentale au travail. En effet, la Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne met en exergue le droit dont dispose toute personne pour sa santé physique et mentale, ainsi que le respect de sa dignité, y compris dans le cadre de l’exercice de son activité professionnelle. Les principes généraux du droit européen intègrent dès lors la santé et la sécurité au rang d’exigences en application des dispositions de l’article 6 du Traité de Lisbonne. Traité de Lisbonne - Directive-cadre européenne « santé-sécurité » Le Traité de Lisbonne ratifié le 13 décembre 2007 (Traité 2007/1 - 306/01), modifiant le Traité sur l’Union européenne et le Traité instituant la Communauté européenne, intègre une « clause sociale » qui requière l’adaptation des politiques nationales des États membres. Le Traité de Lisbonne a notamment donné à la Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne la même valeur juridique que celle des Traités. Celle-ci confère tout particulièrement une place à la dignité humaine, aux droit à l’intégrité de la personne, aux conditions de travail justes et équitables, à la protection de la santé, etc. La transposition du droit européen dans chacune des dispositions juridiques nationales s’appuie également sur la directive-cadre « santé-sécurité » ratifiée le 12 juin 1989 (Directive 89/391/CEE du Conseil) qui a pour objectif d’instaurer une culture de prévention dans tous les États de l’Union européenne en mettant l’accent sur neuf principes de prévention : Éviter les risques ; Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; Combattre les risques à la source ; Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment d’atténuer le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ; Tenir compte de l’état d’évolution de la technique ; Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; Planifier la prévention en visant un ensemble cohérent qui intègre dans la prévention la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants du travail ; Prendre des mesures de protection collectives par priorité à des mesures de protection individuelle ; Donner les instructions appropriées aux travailleurs. Bien que la directive-cadre « santé-sécurité » couvre un champ d’application étendu au regard des activités et des risques professionnels, les partenaires sociaux ont dû renforcer la démarche en sollicitant la signature d’accords-cadres spécifiques aux risques psychosociaux (RPS). Ainsi, sous l'influence de leurs actions, chaque employeur en collectivité comme en entreprise a progressivement pris conscience de la place qui doit être donnée à la démarche de prévention des RPS pour ses salariés. En inscrivant ce risque dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) et en mettant en œuvre un plan de prévention spécifique qui intègre généralement un temps dédié à la formation, l'employeur au sein de sa collectivité, de son établissement ou de son entreprise répond à une obligation de sécurité et de protection de la santé vis-à-vis de ses salariés. Évolution du droit en matière de risques psychosociaux en France Par la transposition de la règlementation européenne et sous l’impulsion des partenaires sociaux, les risques psychosociaux sont rentrés dans le champ des obligations d’évaluation et de prévention à la charge de l’employeur pour protéger la santé et assurer la sécurité de ses travailleurs. Les neuf principes de prévention ont ainsi été transposés intégralement et précisément dans le code du travail dès 2006, puis transcrits à l’article L.4121-2 dans sa version actuelle. L’article L.4121-1 du code du travail impose que « l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». En fait, dans son titre II relatif aux principes généraux de prévention , le code du travail met l’accent sur les obligations de l’employeur (chapitre Ier), mais aussi sur celles qui s’imposent à tous travailleurs en termes d’obligations à respecter les instructions qui lui sont données et qui sont transcrites par exemple dans le règlement intérieur, en matière de santé et de sécurité, pour lui comme pour les autres personnes qui sont « concernées par ses actes ou par ses omissions au travail ». Toutefois, cette approche législative, bien qu’elle confère une implication collective dans sa mise en œuvre n’enlève en rien le principe de responsabilité qui s’oppose de manière prépondérante à l’employeur. Par déclinaison de cette règlementation générale, des dispositions règlementaires particulières mettent plus spécifiquement l’accent sur : L’organisation du travail, comme le travail de nuit, le travail en équipe et le travail posté ; Les relations au travail en application du principe de non-discrimination, de l’interdiction du harcèlement moral et sexuel, de même que sur l’obligation de prévenir ses risques ; La prévention des risques qui sont liés au bruit ; La prévention des risques relatifs au travail sur écran. En complément, des accords nationaux interprofessionnels concernant le stress au travail, le harcèlement moral et les violences au travail ont été conclus de manière plus spécifique. Sans être exhaustif, on peut signaler : L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008, rendu obligatoire par un arrêté ministériel du 23 avril 2009 ; L’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010, complété par un arrêté du 23 juillet 2010 ; Accord pour la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique du 22 octobre 2013 suivi de la mise en place d’un plan national d’action pour la prévention des RPS, suivi de plusieurs circulaires et instructions parues dès 2014. L'évolution du droit en matière de RPS a permis d'engager une démarche plus globale allant de la prise en compte dans le DUERP, jusqu'à la mise en œuvre d'un plan de prévention généralement élaboré sur les bases d'un diagnostic RPS permettant d'évaluer l'exposition de chaque personnel salarié. Les situations d’exposition des travailleurs aux risques psychosociaux, une fois évaluées, incarnent généralement un point de départ pour une prise de conscience collective qui permet d'engager une démarche plus globale de prévention afin de protéger l'ensemble des salariés. Celle-ci intègre des actions de prévention primaire ou secondaire et débouche fréquemment sur des actions de formation et de sensibilisation qui doivent pouvoir concerner l'ensemble des acteurs de la collectivité, de l’établissement ou de l'entreprise. En mettant en place des actions de formation aux RPS au sein de sa collectivité publique, de son établissement d'enseignement, de santé ou de son entreprise, l'employeur se met en capacité d'assurer une meilleure prise en considération et une meilleure gestion des risques psychosociaux pour l'ensemble des salariés . Cela contribue à agir en amont pour réduire les facteurs de risque auxquels son personnel peut être exposé. Selon la situation socio-professionnelle concernée, en s'appuyant sur des ressources internes ou en faisant appel au service d'un prestataire de formation extérieur, les employeurs se mettent en capacité de mieux limiter les conséquences des risques psychosociaux et de mieux appréhender chaque situation de stress, de violence interne ou externe, d'épuisement professionnel. En fonction de la situation concernée, l'action de formation et l'offre de service peuvent être ajustées.

Sécurité Consult | Organisation spécifique permettant l'anticipation et la conduite des opérations Définition d'une cellule de crise Dernière publication : 09/04/2024 Processus de gestion de crise Gestion de crise en entreprise Définition d'une cellule de crise Formation à la gestion de crise Une cellule de crise concerne une organisation spécifiquement mise en œuvre pour assurer la conduite des évènements et des actions nécessaires afin de limiter les impacts d'une crise. Les ressources humaines nécessaires doivent avoir pu être préparées et correspondent généralement à une équipe restreinte composée des membres de l'organisation qui sont choisis en fonction de leurs compétences dans le cadre de leur travail et de leurs missions courantes. Dans le cas où une planification de crise aura pu être réalisée en amont, un espace dédié pourra même être aménagé. Généralement, celui-ci s'articule autour ou au sein même de salles de réunion mises à profit pour ce genre de situations. Ces espaces doivent bien entendu être à l'abri de tout risque survenant ultérieurement. Dans les structures importantes, une zone de repli est souvent déterminée préalablement. Les fonctions mises en œuvre au sein d'une cellule de crise peuvent correspondre à un large spectre allant de l'anticipation à la communication, en passant par la prise en compte des informations de terrain, leur analyse, la détermination des évolutions possibles et de leurs conséquences, ainsi que la capacité à pouvoir opérer des choix et à les mettre en action. Qu'est-ce qu'une cellule de crise ? Bien que le terme cellule de crise soit utilisé de manière très fréquente dans un grand nombre de domaines, sa signification précise peut sembler bien abstraite pour un néophyte. La presse et les médias en général relaient très régulièrement ce genre d'informations. Que ce soit lors d'une crise sanitaire, à l'occasion d'une catastrophe ou d'un accident majeur, dans une entreprise ou à l'échelle d'une collectivité, d'une commune ou du territoire national, le terme cellule de crise est fréquemment employé. On peut même dire que celui-ci est rentré dans le langage courant, tant son usage est devenu fréquent en communication d'une manière générale. La communication et l'information relayées dans les premiers temps d'un évènement mettent justement en avant le fait d'avoir activé une cellule de crise. Cela caractérise les premières prises de décisions, les premières actions engagées en réponse à un sinistre ou à une catastrophe. La mise en place d'une cellule de crise dans ce contexte apporte alors un sentiment de maîtrise de la situation. Elle est le reflet d'une organisation structurée et non improvisée qui tente de faire face à une situation de crise. C'est aussi généralement parmi les premiers instants de la réponse institutionnelle que l'activation d'une cellule de crise prend tout son sens. En effet, un grand nombre de ministères dispose de leur propre cellule de crise. C'est le cas également à l'échelle des départements, dans les préfectures, sous l'autorité du préfet. Selon l'ampleur de l'évènement et en fonction des risques encourus, au plus haut lieu de l’État, le Premier ministre peut décider d'activer la cellule interministérielle de crise (CIC) installée au ministère de l'intérieur. Celle-ci permet la mise en synergie des ressources de chaque ministère concerné en vue de : rechercher et analyser l'information ; anticiper ; communiquer ; décider. Ainsi, selon les crises auxquelles une organisation doit faire face, que ce soit en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle d'une zone géographique, les responsables concernés disposent des cellules de crise permettant de répondre aux contraintes générées et d'assurer l'anticipation et la conduite de la situation. Installée de préférence dans un espace dédié, la cellule de crise correspond en fait à la réunion de chaque membre dont la compétence peut s'avérer nécessaire à la résolution du problème, sous la direction du chef d’établissement ou de l'autorité compétente. C'est un lieu de recueil et de traitement des informations, d'analyse de la situation, de préparation de la réponse la mieux adaptée, d'élaboration et d'impulsion de la communication, d'arbitrage des choix et des prises de décision. Quand doit-on activer une cellule de crise ? Il n'y a pas forcément de règles immuables sur le moment où l'on doit activer une cellule de crise. Toutefois, dans le cadre de la planification opérationnelle, certains plans de secours reposent en cas de déclenchement sur l'activation d'une structure dédiée au sein même de l'organisation concernée. En fonction de la situation, la gestion de l'évènement est assurée par une équipe préalablement identifiée et désignée pour assurer la conduite des opérations. Cette structure est généralement activée sur place, au plus près de l'évènement, ce qui procure à ses membres les informations les plus pertinentes et complètes possibles. La gestion de la situation doit pouvoir être la plus réactive possible avec une mise en place des procédures spécifiques de manière très précoce. Le fonctionnement d'une cellule de crise n'implique pas forcément la présence de tous ses membres. Les risques auxquels les décideurs peuvent être confrontés et leurs conséquences doivent pouvoir être identifiés le plus en amont possible. Cela implique que la cellule de crise puisse monter en puissance, avec une activation initiale et un effective restreint afin de : recueillir, analyser et structurer les premières informations ; élaborer et transmettre les messages adaptés permettant d'assurer une communication juste et pertinente sur l'évènement et les mesures de protection nécessaires ; arbitrer, prioriser et coordonner les actions fondamentales à réaliser sur le terrain de manière réactive et spécifique. Cette mise en place restreinte de la cellule de crise peut aussi correspondre à un format spécifique qui permet de traiter en petit comité une situation pressentie ou redoutée. Ainsi, par anticipation face à une dégradation de la situation, l'équipe en place a déjà structuré sa réflexion et élaboré une stratégie d'évitement de crise. En cas de basculement nécessitant une montée en puissance du dispositif, les membres de la cellule de crise peuvent ainsi être plus réactif et moins soumis à l'effet de surprise, voire à la sidération engendrée par les circonstances. Pour gagner encore en efficacité, le management de la cellule de crise peut nécessiter un renforcement visant à mieux répartir la charge de travail entre les membres sollicités. Dès lors, dans le cadre de la montée en puissance du dispositif et pour gagner en efficacité, l'équipe peut être complétée par des nouvelles personnes chargées spécifiquement des missions permettant de : renforcer l'organisation sur le terrain ; assurer le soutien global des intervenants ; établir un lien avec les services extérieurs qui seraient mobilisés ; garantir la sécurité des intervenants ; permettre l'organisation dans la durée en gérant les ressources administratives et budgétaires nécessaires. Ces configurations de la cellule de crise et le moment de leur activation peut être adapté en fonction de la structure concernée. En effet, les préoccupations au sein d'une entreprise qui se focalisent sur la préservation de l'outil de production et les intérêts des clients sont bien éloignés de ceux d'un maire par exemple qui a en charge la sauvegarde de sa population. C'est ainsi, qu'une cellule de crise doit pouvoir être la plus agile et adaptable possible pour coller aux besoins spécifiques en fonction des situations. Cela implique également que chaque acteur concerné doit avoir une bonne connaissance de son rôle et interagisse efficacement avec les autres membres selon les procédures établies et à l'occasion de points de situation réguliers. Principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise Les principales fonctions nécessaires dans une cellule de crise dépendent de son niveau d'activation, notamment en raison de l'ampleur de l’évènement. La mise en œuvre des procédures d'activation et de montée en puissance répond à des étapes préalablement établies qui conditionnent ainsi les différentes fonctions nécessaires. Dans tous les cas, il s'agit de trouver le format permettant d'agir le plus efficacement possible tout au long du déroulement des phases de la crise. Pour un fonctionnement optimal, le management de l'équipe armant la cellule de crise implique de la part du cadre concerné de bien connaitre et de faire respecter les missions de chacun afin qu'elles ne rentrent pas en conflit avec celles des autres acteurs. L'élaboration en amont d'un guide de mise en œuvre et de montée en puissance peut être pertinente pour faciliter un travail de qualité entre les cellules. D'une manière générale, la gestion d'une cellule de crise repose sur des fonctions essentielles qui peuvent prendre des dénominations parfois différentes. Selon les organisations concernées, en entreprise, dans une collectivité ou à l'échelle territoriale, la structuration de la cellule de crise peut comporter quelques différences. Celles-ci dépendant notamment du degré de préparation de ses membres au regard des risques auxquels ils peuvent être confrontés et portent sur la nature de l’organisation opérationnelle à mettre en œuvre. Pour autant, cela répond néanmoins à certains fondamentaux. Le guide de gestion de crise et de montée en puissance élaboré par l'organisation concernée doit prévoir à minima les fonctions chargées de : l'analyse et de la planification (recueil des données du terrain, renseignement, tenue à jour des supports de gestion partagée de la crise) ; l'information et de la communication (gestion de la main courante et suivi des messages, tenue à jour de l'organigramme de la cellule de crise, rédaction des communiqués et veille de l'Internet) ; la direction et le pilotage (responsabilité et animation de la cellule de crise, arbitrage des décisions, validation des communiqués). Ce format minimum qui peut être activé qu'elle que soient les organisations concernées permet en comité restreint d'assurer une gestion courante de la cellule de crise. Ces mêmes ressources peuvent aussi bien se réunir en amont par anticipation et évitement d'une situation de crise. Ainsi, face à un risque spécifique ce format permet d'élaborer une première réflexion et d'apporter le conseil nécessaire au décideur afin d'opérer ses choix. En cas d'évolution défavorable de la situation, la composition de la cellule de crise devra être renforcée. Il n'y a pas forcément d'ordre de priorité, mais on peut considérer que l'augmentation des actions sur le terrain focalisera rapidement la plus grande part de l'attention nécessaire. Les fonctions suivantes deviennent alors nécessaires, de manière ponctuelle ou durable : conduite des opérations (cartographie opérationnelle, coordination et mise en œuvre des décisions); logistique (mobilisation des moyens humains et techniques nécessaires) ; liaison avec les partenaires (collecte et remontée des informations du terrain, contacts avec les partenaires institutionnels et privés) ; coordination sécurité (gestion des moyens sur le terrain, sécurité des acteurs) ; administration et finances (historisation des évènements, états de mobilisation des effectifs, ressources financières nécessaires). Dans le cadre du management des équipes, pour garantir la sécurité de tous et pour éviter la prise de risque supplémentaire, le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise devra avoir à l'esprit que l'organisation qu'il coordonne devra s’inscrire dans la durée. Le cas échéant, il devra s'assurer que la relève des membres de la cellule de crise, comme celle des acteurs de terrain sera organisée. Au besoin, le format même de la cellule de crise devra être adapté pour coller à la réalité du besoin, en fonction de l'enchaînement successif des phases de la crise. Compétences nécessaires pour armer une cellule de crise Pour être pleinement efficace, chaque membre d'une cellule de crise doit disposer de quelques compétences nécessaires. Même si on n'est pas un professionnel de la gestion de crise, certains fondamentaux restent incontournables. A minima, il est nécessaire de connaître les procédures prévues dans la structure et les rôles de chaque membre de la cellule de crise. La compréhension de l'organisation prévue, des principaux mécanismes et des facteurs d'influence lors de la survenue des crises s'avère aussi utile. En complément, il est important de connaître le dispositif envisagé dans l'entreprise ou la collectivité, ainsi que les outils de gestion, notamment si une salle de crise est dédiée et/ou si une planification de crise a été élaborée, comme dans le cadre d'un plan communal de sauvegarde (PCS) ou d'un plan de continuité d'activité (PCA). Grâce à une formation adaptée, chacun pourra appréhender dans les meilleures conditions possibles son rôle dans les différentes fonctions lorsqu'elles sont activées. Dans ce cadre, la maîtrise des outils de communication, la prise en compte des médias sociaux et l'usage d'Internet au sens large sont aussi des atouts précieux. Le cadre chargé du pilotage de la cellule de crise doit par ailleurs faire preuve de bonnes capacités d'animation de réunion, afin d'organiser et de conduire efficacement les points d'étapes indispensables à l'animation de la cellule de crise. D'une manière plus générale, l'adaptabilité, la réactivité, l'endurance et la capacité de travailler en équipe sont des qualités requises. Chacun doit en effet pouvoir être en pleine capacité de ses moyens pour gérer les priorités et rester en mesure de prendre les bonnes décisions en conscience. Pour toutes questions particulières, et en fonction de vos besoins, vous pouvez rentrer en contact avec Alpes Léman Sécurité Consult® qui pourra concevoir les formations et/ou les exercices nécessaires à l’appréhension de ces compétences .

Alpes Léman Sécurité Consult ® Réaliser votre DUERP à Annecy pour assurer la conformité et la sécurité de votre entreprise Implantés en Haute-Savoie, nous accompagnons les entreprises, établissements et collectivités à Annecy et alentours pour la réalisation du DUERP en entreprise. Prendre contact avec nous > Ils nous ont fait confiance Bernard Gay, votre conseiller en évaluation des risques professionnels Ancien officier supérieur sapeur-pompier, je vous accompagne dans la mise en conformité du DUERP de votre entreprise Sécurisez votre entreprise à Annecy grâce à une évaluation des risques professionnels efficace Conformité réglementaire assurée Nous vous accompagnons dans la réalisation de votre DUERP à Annecy afin de répondre aux obligations du Code du travail et éviter tout risque de sanction. Identification précise des risques professionnels Nous analysons les situations de travail au sein de votre entreprise pour détecter, évaluer et hiérarchiser les risques auxquels vos équipes sont exposées Mise en place d’un plan d’action concret Au-delà du document, nous vous aidons à structurer des actions de prévention adaptées à votre activité pour améliorer durablement la sécurité de vos collaborateurs Qui peut être accompagné par Alpes Léman Sécurité Consult ® ? COLLECTIVITÉ PUBLIQUES ÉTABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ENTREPRISES Accompagnement sur-mesure en risques professionnels et document DUERP À Annecy, la réalisation du DUERP est essentielle pour les entreprises souhaitant garantir la sécurité de leurs collaborateurs tout en respectant leurs obligations réglementaires. Entre les activités liées au tourisme, à l’hôtellerie-restauration et aux sports de montagne très présents dans la région, les risques professionnels peuvent varier fortement selon les environnements de travail. Une évaluation précise permet d’anticiper ces spécificités locales et de mettre en place des actions de prévention adaptées à la réalité du terrain. Alpes Léman Sécurité Consult® vous propose un accompagnement personnalisé pour votre collectivité ou votre entreprise, basé sur une méthodologie rigoureuse et éprouvée dans le domaine des risques professionnels. Bernard GAY, votre consultant et formateur en management des risques professionnels Ancien officier supérieur de sapeur-pompier professionnel (30 ans d'activité), j'ai été engagé sur de nombreux théâtres d'opérations d'envergure tels que des feux de forêts et des inondations en France métropolitaine comme en outre-mer, ce qui m'a permis d'acquérir une solide expérience de planification et de gestion de crise. J'ai piloté pendant 5 ans un groupement en charge du management des risques professionnels au sein d'un établissement public de plus de 3 600 agents. En septembre 2023, je crée l'entreprise Alpes Léman Sécurité Consult® que je dirige en tant que consultant et formateur. J'interviens dans les domaines de l'accompagnement, du conseil et de la formation pour la planification et la gestion de crise de sécurité civile, ainsi que le management des risques professionnels auprès des collectivités et des entreprises. Vos questions à propos des risques professionnels et du DUERP en entreprise Alpes Léman Sécurité Consult® se déplace autour d'Annecy Pour en savoir plus sur le DUERP et le management des risques professionnels Pour des questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter en remplissant notre formulaire ou par téléphone au 06 37 61 00 06 À PROPOS Présentation de l'entreprise et de ses caractéristiques En savoir plus SERVICE DISPONIBLES Prestations possibles et compétences spécifiques En savoir plus QUI PEUT ÊTRE CONCERNÉ ? Renseignez-vous selon votre secteur d'activité En savoir plus

Alpes Léman Sécurité Consult ® Consultant et formateur en gestion de crise de sécurité civile et management des risques professionnels Implantés en Haute-Savoie, nous accompagnons les entreprises, établissements et collectivités partout en France au sujet des risques professionnels et en gestion de crise. Prendre contact avec nous > Ils nous ont fait confiance Bernard Gay , votre conseiller en gestion de crise et management des risques professionnels Ancien officier supérieur sapeur-pompier, je vous accompagne sur le sujet de la sécurité civile et des risques professionnels. Donnez-vous les moyens de renforcer votre résilience PLANNIFICATION DE CRISE Anticiper les situations de crise en élaborant des plans de secours GESTION DE CRISE Garantir la protection des personnes, des biens et de l'environnement MANAGEMENT DES RISQUES PROFESSIONNELS Élaboration du document DUERP (évaluation des risques professionnels) Qui peut être accompagné par Alpes Léman Sécurité Consult ® ? COLLECTIVITÉ PUBLIQUES ÉTABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ENTREPRISES Accompagnement sur-mesure en gestion de crise et management des risques professionnels Alpes Léman Sécurité Consult ® vous propose un accompagnement personnalisé pour votre collectivité ou votre entreprise, basé sur une méthodologie rigoureuse et éprouvée dans le domaine des gestions/planification de crise, management des risques professionnels et sécurité professionnelle. En respectant les obligations juridiques et au regard de vos contraintes, nous garantissons une mise en conformité efficace dans le respect de vos délais et de vos objectifs. Donnez-vous les moyens de renforcer votre résilience. Bernard GAY , votre consultant et formateur en gestion de crise et management des risques professionnels Ancien officier supérieur de sapeur-pompier professionnel (30 ans d'activité), j'ai été engagé sur de nombreux théâtres d'opérations d'envergure tels que des feux de forêts et des inondations en France métropolitaine comme en outre-mer, ce qui m'a permis d'acquérir une solide expérience de planification et de gestion de crise. J'ai piloté pendant 5 ans un groupement en charge du management des risques professionnels au sein d'un établissement public de plus de 3 600 agents. En septembre 2023, je crée l'entreprise Alpes Léman Sécurité Consult® que je dirige en tant que consultant et formateur. J'interviens dans les domaines de l'accompagnement, du conseil et de la formation pour la planification et la gestion de crise de sécurité civile, ainsi que le management des risques professionnels auprès des collectivités et des entreprises. Vos questions à propos des risques professionnels et des situations de crise Zone de déplacement Pour en savoir plus sur la gestion de crise et le management des risques professionnels Pour des questions particulières ou besoins spécifiques, vous pouvez nous contacter en remplissant notre formulaire ou par téléphone au 06 37 61 00 06 À PROPOS Présentation de l'entreprise et de ses caractéristiques En savoir plus SERVICE DISPONIBLES Prestations possibles et compétences spécifiques En savoir plus QUI PEUT ÊTRE CONCERNÉ ? Renseignez-vous selon votre secteur d'activité En savoir plus

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